烘焙连锁店管理

⑴ 烘焙连锁企业如何实现“阿米巴”经营模式

提到稻盛和夫的管理哲学以及阿米巴基本模式，但是真正能用的出来，做到知行合一的缺确很难， 烘焙连锁企业不妨变通一下，也能有较好的效果。 简单来说就是把企业分隔成一个个独立核算的利润中心，实行量化目标，授权经营，是一种培养人才的经营模式。基本质就是以经营理念和经营的目标为指导，年度经营计划为基础，运用利用润中心自己的经营会记模式（实际上就是记流水账或者是数据统计过程），实现量化分权，定期进行利润中心业绩管理和业绩评价，达成全员主动参与经营，把员工从执行者转化成经营者，实现自我循环改善的系统经营模式！ 但是要让这套模式最符合人性、最具效率，在还不能完全理解稻盛的经营哲学的情况下，根据我国的国情，可能要改成物质奖励第一、精神奖励第二的方式。 在此我们举实例说明，您大概会明白。某连锁饼店经过前期学习了稻盛的经营模式和哲学后，目前正在全面打造一个被称之为自主经营体的双赢模式。某店长小李因此也有了一个全新的头衔店面经营者，某裱花工小王头衔换成了裱花兼经营者，这不仅仅是换个头衔这么简单，它们正在尝试一种身份的转变，他们将从一位基层管理者或者操作工摇身一变成为名副其实的小老板，主管利润中心或者利润单元的经营状况和盈利能力，直接影响自己的收入、名誉和职业发展。 在成为一名经营者（老板）之后，小李和小王开始对自己每天创造的利润负责，而要实现盈利目标，他就必须反复运算这条公式盈利= 收入成本，小李必须计算每日的成本支出是多少，计算利润平衡点是多少，考虑收入如何增加，并不断实施和调整。小王相对简单一点，但也要去计算和控制裱花间的每日成本，蛋糕销售量下降时会直接影响裱花间的日收入，慢慢的小王会主动走出裱花间，针对客人运用自己的专业知识进行推销，同时尽其所能的在制作过程中满足顾客的要求，同时控制成本，这样一来，他开始主动思考如何优化工作程序、管理内容甚至生产工艺，考虑如何减少浪费，并开始与所有发生关联的同事主动沟通协调。在他的眼里，现场的物料以不再是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了，客户不再是不通情理的难缠，而是真正的上帝。他们变得很难接受品质事故、服务投诉，无畏的工艺浪费和物料浪费对他来说简直就是在流失自己的金钱，这是不可原谅的。一旦经过数据统计发现有利润单位成长较快，总部立即给予精神和物质奖励。 通过这种方式能真正做到员工自主改善，这对于烘焙连锁店长程管理来说无疑是最好的模式。 CEO管理模式对于大型连锁企业来说，在做月饼项目时是有效的，月饼项目需要总部统筹安排，统一管理，一定的集权是必须的，但是对于大量连锁店的日常管理，此模式有很大的弊端，行业里较大的企业很难出现单店销售额极高的情况，反而有些企业只有几个店面，但是各店的盈利能力都极强，销售额都过万。其根本在于CEO模式下有权限的决策者很难对每个店面做到细致准确的判断，对每个店出现的不同问题不能针对性的解决，而只能找共性，但专卖店绝不是只靠解决共性问题就能做好的。 另外，随着企业规模的扩大，企业为了控制潜在的风险，大部分时候都会采用一系列的管理手段来约束员工，但管理制度不可能面面俱到，加之某些员工太聪明，上有政策下有对策成为普遍现象，对于很多企业陷入了救火式管理，而此时员工却反过来抱怨公司的制度天天改。员工甚至对罚款都已感到麻木，按下葫芦起了瓢在企业内部成为一种常态，管理越来越复杂，令CEO们苦恼不已。随着企业发展瓶颈的显现，这种CEO模式的必须被超越，至少在店面管理上要超越。 其次理念+盘算量化分权经营模式的实施目的和意义：第一，通过将大企业化小，是高层能够快速看清企业经营的真实状况，实现高效、准确的决策；第二，在企业内部引入市场机制（阿米巴模式），传递市场压力，以期能快速应对市场变化；第三，实现经营权的下放，通过搭建赛马平台，在企业内部培养与 企业经营理念一致、为烘焙企业获取经营成果的实践型人才；第四，在保证大企业规模效益的同时，兼具小企业经营的灵活性，从根本上避免大企业病，确保企业长久竞争力；第五，实现全员主动参与经营活动，彻底释放企业潜能。 目前部分中小型连锁店企业，已经开始实施近似的一种模式，比如单店与员工合股，或者直接出让部分干股给店内员工，高薪聘请生产技术人员，甚至出让股份或者给部分重要人员开店，此方法基本上是股权激励的模式，虽然能够起一些效果，但是并不能真正做到全员的自我主动改善，主要还是靠现场目视管理。（文/张成林）

⑵ 怎样才能做好面包店的管理

转载以下资料供参考

面包店的经营与管理
什么是面包店的经营与管理？也就是如何使面包店更好的、更稳定的、更潇洒的赚钱，那么如何去做呢？面包店有大有小，在生产、管理、销售、费用等许多方面上各不相同。但在硬件与软件这两个方面上的要求是基本一致的。硬件方面包括:店面的装潢，灯光的布置，产品的陈列，工厂及面包店的清洁环境，销售的面包、蛋糕、西点的质量与档次等。如果能让消费者产生信赖与品质感，并且有购买的欲望，那么硬件方面就成功了一半了。同时也要注意软件方面的建设，它包括:工厂及操作间人员的卫生情况，服务人员的服务态度，生产的管理，成本的控制等方面。如果将这两方面的工作作好，那么财源就会滚滚而来。在谈这两方面之前，先谈一下如何寻找一个所谓“黄金店面”，因为这是赚钱的开始，也是经营管理的开始。没有一个好的店面，做不出好的生意，赚不了钱，再好的经营管理也是徒劳。那么何为“黄金店面”呢？在评定店面地点好坏之前，我们先了解一下“商圈”的概念，所谓“商圈”就是以店所在地为中心，所能营业的范围面积。店面的规模决定商圈的大小。随后便可选择在顾客群最集中的商圈开设店面。下面就介绍一些选择“黄金店面”所考虑的因素:
一、人潮流量:应该调查了解高峰期与平时人潮的流量，人是买主，人潮流量愈大，店面的生意就愈好。一般地区人潮流量在上下班时最多，但闹区与夜市，下班的时间及晚上，生意最好。
二、发展性:店址所在之区域的未来发展愈快者，对生意的帮助就愈大。如附近有马路或地铁等兴建，都会为以后带来更多的人潮流量。
三、竞争程度:在商圈内同性质之店面愈多，则生意愈竞争。面包店是属于一般之食品，故与食品有关之中、西式速食店、餐厅、夜市、路边摊、饭店等店面都是面包店的替代店，故这类店面愈少，则面包店的生意愈好。
四、住户背景:商圈内住户的基本背景，如所得、教育、职业、家庭大小、宗教信仰、年龄等都是影响购买行为。住户的基本资料，可以用来评估其消费能力，进而评估店面地点的好坏。
五、住户性质:调查商圈内各类住户的比例，若是办公大楼区则上下班时间生意比较好。若是住宅区则生意比较稳定。若是商业区则全天生意都会不错，但房租可能高很多。若店面附近有机关学校等大团体之设立，则会带来固定之人潮，生意会比较好，但等放假时，生意会很差。
六、便利性:若所在地点人员来往的交通非常便利则生意自然就会多了。如车站、码头等地。
七、繁荣程度:商圈内之繁荣程度愈高，则生意愈好。如店面附近有较多的商场或商业区等地。
八、机会性:在正常的生意之外，偶发的生意机会愈多，生意就愈好。如各类球赛举行地、社区运动会的举行地等。
九、公车站牌:公车站牌愈多，则等车、下车的人就愈多，则生意会更好。
十、公用电话:商店附近设有公用电话，常可以增加偶发性购买人数。
十一、动线:同属一条街道，两侧的人口流量常常有很大差异，故应该注意哪一方向的人潮比较多。
上述各项您若好好评估，想必要找个“黄金店面”就不成问题了。
店面选好后，下一步该如何呢？现在，人们的观念已发生变化，在吃的方面不仅仅要求吃饱，还要吃好，同时更是在吃“品牌”、“健康”、“营养”、“服务”等具有附加值的东西。面包店在做好产品品质的同时，更要有自己的“店格”，使来过的人还想来，使他们成为回头客和义务宣传员，使第一次路过的人产生进去看一看的想法。如何创造出自己的店格呢？首先，要有明显的招牌，用红、黄、绿等耀眼的颜色，给予适当的调配，加上灯光，印上本店特有的标志，置于显眼的位置，使消费者远远就能看清，并且能够留下深刻的印象。其次，店内的装潢及气氛要协调，顾客购物的路线要畅通，采用能引起顾客食欲的色调及灯光，良好的通风设备等，使顾客有新的视觉和空间感，同时注意店内的图片布置及在不同的时间段内播放不同的音乐，延长顾客在店内的停留时间。这样您的店格已基本形成。
您的店格形成后，您应该从成本、生产、销售这三个方面进行管理，使您对自己的工厂或面包店的经营作到心中有数，根据市场的需要生产出适销对路的产品，在竞争中处于有利的位置。
首先，让我们谈一谈成本管理，只要好的成本管理，才能明确的知道纯利润是多少。所谓的纯利润是指每天的营业收入扣除原材料、生产、人工及销售等费用后所剩下的那一部分营业收入。很多的面包店的老板只知道每天生产了很多产品，并将它们的大部分卖了出去，每天的具体营业额是多少，纯利润是多少，自己的招牌产品是什么他们很难说清楚。作为一个面包店的经营与管理者应该对成本管理有一定的了解。只有懂得了成本管理，才能对产品的成本进行控制，作到以最少的投入得到最多的产出。对于成本分配来说，在总营业收入中，原材料的成本约占30%，人工费用约占35%，设备维修、折旧约占10%，管理费用约占18%，剩下的利润约占7%（仅供参考），下面对以上各项进行进一步的说明。
一、直接原材料成本:包括配方中所需要的原材料如:面粉、鸡蛋、糖、油脂等，以及产品的包装材料等。
二、人工费用:指直接生产产品的人工资。
三、管理费用及固定开支:指不直接参与生产者的工资及其他费用如管理人员、销售人员的工资，场地租金、运费、广告、设备维修费用等。
四、利润:除掉上面这些开支后剩下的收入为税前利润，再除掉税收后所剩的收入为实际利润。
从上述的成本分析可看出，在不提高价格的前提下，要增加利润，就是在各项费用上下工夫，减少开支，增加利润。至于管理及固定开支涉及的方面较广，有专门的部门进行讨论，我们只谈有关原材料费用与人工费用这两方面的管理。这两部分的费用占总收入的65%，是决定价格的主要因素。如果能够控制好这两方面的支出，就能很有效的增加利润。一般的方法是利用“表单”来对这两方面进行控制，因为“表单”能够清楚的记录全部产品的原材料成本及人工成本，便于管理。原材料方面的“表单”应针对每一种产品进行设计，里面应包括:每种原材料的用量，单价，价格，，包装材料的价格及产品出品率等几个方面。按照此表单可以算出每种产品的单位重量的成本价格，再将每天店里所生产的各种产品以一个“表单”来记录管理，就能确实掌握面包店每天的生产情况，也就能比较准确的排出每天的生产单来控制才产品的产量及产品的剩余量，再加上原材料的请领单就可以很容易控制原材料这方面的成本。在人工方面，如果能把工人的工作量加以了解和控制，则可以相对的避免人员的浪费。例如在实际生产中常碰到这种情况，中秋、春节时人手短缺，淡季时人手则太多，只有调整人员的配置使其在一个最佳点，作到淡季人员适合，旺季请一些计时工能顺利生产，就能有效的降低人工成本。
其次，让我们再谈一下生产管理，随着烘焙业的发展，开放式的工厂越来越普遍，“基于新鲜看得见，制程看得见，卫生看得见，放心看得见”的诱人广告语，不管操作场地的大小如何，都应作到将光线由暗淡变为明亮，将杂乱变为顺畅，将肮脏变为整洁，将闷热变为凉爽通风。工作场地无论大小，只有明亮、顺畅、干净、整洁的工作场地，顾客看上去才会放心，工人做上去才会顺心。并且要使人员的工作制度化及习惯正确化。接下来就是生产的日常管理，一般大型中央工厂由组为单位开展工作，小型面包店一般不会有这么多的工人，老板也许每天也要干几个小时的活，每个工人的工作也不会分得很细，只要大家一起把每天达到任务完成就可以了，老板可能会觉得日常生产管理不是很重要，但是如果老板能够重视起这项工作，那么将从中获益非浅。小型面包店本身就是一种小本经营，利润也不多，其利润是靠全体员工一点一滴积累起来的，避免浪费，爱护设备，则该店就能走上良性循环的道路，下面一些建议将对您的利润的提高有很大的帮助。
一、购买原材料、包装材料等要控制好数量，不要因为数量多而发生浪费的现象，同时要让操作者知道多少原材料出多少产品，对产品的数量作到心中有数。
二、要有良好的签领制度，作到责任分明，出现问题时比较容易追踪和校正，同时避免浪费现象的发生。
三、对原材料的库存量、领用量、原材料的价格及出产的产品要经常进行核对，避免发生错误和断货现象。
四、原材料贮存要有严格的管理制度，避免变质等问题的发生，造成浪费。
五、要注意冷冻、冷藏产品的循环，避免变质。
六、确实遵守先进先出的原则。
七、确实遵守产品配方的标准性及标准的制作流程，确保产品品质的稳定。
八、避免产品烤焙过头或不熟，产生浪费。

⑶ 如何经营好一下烘焙店

如何经营好一下烘焙店

一、扬长避短

每一间烘焙店都有它自身的优点和缺点，强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。

二、先扬后抑

人员的管理，是实现烘培店盈利、建立品牌的基石。当员工做错事情或做不好事情，不能放任是正确的，但是劈头就是一顿训斥，再有涵养的人都无法承受。优点在哪里，要发扬；缺点是什么，要改正。

三、以身作则

一个店长，一位老板，必须要以身作则，成为榜样，工作也好，家事也罢，你都必须是传递正能量的那一个。

四、责无旁贷

在同一烘焙企业中，人际关系是最令人头疼的事。各种各样的问题层出不穷，老板必须正视它，因为本职工作，责无旁贷。

五、培养人才

下级知道诚心锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。而且每个单位都要求上级要不断培养人才。必须让下级对工作精益求精，这样做自己也有被提升的机会。

六、目标明确、找准定位

明确的目标就像靶子，目标就是那个正红的靶心，手中的飞镖只用冲着那个红心去就可以。作为烘焙店的经营者，设定店铺的经营策略和目标，锁定顾客群，建立核心销售产品，不断吸收外界经验，创造新的产品（如坚果糕、精品点心等），是使烘焙店巩固位置，稳步前进的关键。

⑷ 目前有哪些优秀的烘焙连锁管理软件

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可以实现全来国各地的连接,集成化的管自理公司,随时可以查看各地的销售情况和毛利.授权不同的人员,看到不同的资料.

⑸ 目前烘焙连锁店的数量大概有多少

目前我国烘焙企业连锁经营已开始呈现出良好的发展势头，但在起步过程中，由于受经济体制、市场环境、经济实力及经营管理水平等方面因素的制约，遇到了一些问题和困难。连锁发展受到管理体制方面的制约我国在经济管理体制上长期受行政区划和部门分工的影响，在发展连锁经营上受到种种制约。例如，由连锁企业总部投资开办的直营商店，增值税应由总部在所在地缴纳，但店铺所在地区的地税部门保证本地的税收收入，要求在开办地缴纳。这势必造成连锁经营跨地区跨行业经营的困难，同时由于管理上的原因，使得发展连锁经营网点手续繁杂。连锁形式单一，企业规模较小我国各地近几年迅速发展起来的连锁经营的烘焙企业，从管理方式上看几乎都是直营连锁，并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。直营连锁固然有其优势，总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾，以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费或房租等。实际上，我国连锁企业自有资金严重短缺，难以从市场化的商业银行中获得足够的贷款，故而企业规模扩大比较缓慢，市场占有率难以上升。烘焙企业必须重视发展自由连锁、特许连锁，加快扩大连锁规模。规范性差，管理手段落后规范化是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。我国许多连锁烘焙企业只是做到统一店面及标识，而经营管理仍停留在原来的单店管理水平上，企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大内容来实现。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是连锁企业的当务之急。经济学告诉我们，经营过程中确实存在规模经济，但若企业的自身素质未达到规模经济所要求的水平，企业的效益与利润不仅不会随规模的扩大则增长，反而会随着规模的扩大而减少，这时便出现了所谓的“规模不经济”的现象。因此，连锁经营企业对企业内部管理的要求应当更高。目前我国许多企业都急于将连锁店或加盟店数量增加、规模扩大，似乎此举显示企业自身势力的强大，其实在连锁店或加盟店数量增加、企业影响增大的同时，企业的管理压力也越来越大。管理人才缺乏，整体素质低我国烘焙企业的管理人员主要是从以前的生产技术人员转移来的，在创业初期既是生产者又是管理者，缺乏现代化的管理技术。同时，目前烘焙企业连锁经营发展速度快，辐射范围广，为了实现八个统一必须建立信息化的系统管理，传统的管理人员若没有接受专业性、针对性的培训显然难以胜任。这几年，全国各地出现了许多品牌连锁经营的饼屋、蛋糕屋，发展速度是相当快的，这就需要大量掌握先进管理技术的管理人员。烘焙企业加快发展连锁经营是应对全球经济一体化的必然选择。当前世界格局正在发生新的变化，科学技术突飞猛进，市场竞争更趋激烈。我国烘焙企业由于种种因素连锁经营的优势还没有充分发挥出来。针对上述情况，应不失时机地采取措施及时应对，趋利避害，提高烘焙企业的市场竞争能力。加快管理体制改革，规范市场行为国家有关部门应积极进行商业管理体制的改革，打破地区和行业界限，实行大流通，在税收管理上进一步规范化，杜绝因争地方税收而干扰连锁经营发展的一切条条框框。同时要通过各种立法，坚决制止不正当竞争行为和不道德经营行为，营造连锁经营的良好社会环境。实施规范化管理，采用现代化管理手段连锁企业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范。总店要制定具体制度，以确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行，不但在生产上要求技术设备先进、品种齐全的集约化工厂，而且在管理手段方面，企业要积极采用销售时点管理系统、库存自动化管理系统等等，有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统，使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理，逐步改变企业手工操作方式。只有如此才能对市场需求作出最迅速的反应，提高产品的销售量，实现规模效益。

⑹ 个体蛋糕店的管理应该注意哪些方面

给你个最好的建议，那就是请个负责人，这个人最好是自己的亲戚或朋友，你不在内的时候可以让容他帮你看管着店，个体蛋糕店主要就是要注意卫生以及味道，要有个人时刻看住员工，看住员工在用料方面注意不要浪费，如果你能和员工能很好的相处，让员工尽心去为你挣钱那最好，连负责人都不要请，但是你要考虑怎么才能让员工把这个店当成自己的店去经营，那就是老板要那出诚意，所谓诚意。。。拿出利益，树个规矩，比如：店里利润达到多少，员工能拿到多少福利.....等等等 你要多考虑！

⑺ 有没有大型烘焙专卖连锁店专用管理软件，最好是行业定制型的

推荐海信商定天下烘焙专卖5.0系统，第一次见到这样的软件界面，从总部到区域到城市到门店，逐级管理功能完备，井然有序，设计细致却不失简洁。

⑻ 烘焙企业如何进行管理升级和转型

转型期到来，无论企业面临何种经营压力，经营者都必须理清思路，带领企业突破瓶颈，进入全新领域！ 在这个过程中，科学有效的直案、工作方法成为烘焙企业转型升级的关键按钮！以点带面 试点运营 一项关键烘焙咨询方法以点带面。 所谓以点带面，简言之就是在诸多经营管理问题中，先找到亟需解决的关键问题，以此为切入点展开工作，同期解决烘焙企业存在的其他问题。 在烘焙企业管理升级中，对以点带面管理活动诠释最直观的即是试点运营！ 西北某省会，Y企业是本土第一烘焙品牌，近40家连锁门店的规模运作在本地消费者心目中形成稳固的品牌印象。虽业绩稳定，但近几年来原物料、人力、租金等各项经营成本的增加令企业产生了相当大的经营压力：业绩增长大幅度低于往年，国内某知名品牌在本地进驻，以高端定位锁定消费能力增长的市场，企业面临新市场环境下的经营挑战！ 在完成企业评析诊断、市场分析、企业管理整合，出具详实《烘焙管理咨询方案》后，我们与客户达成共识选择一家店试点运营。目的是将经营升级方案以试点的方式稳妥落地，以检验转型升级方案下新模式的市场实效性成功，便可成为一种可复制的新商业模式；失败，风险亦会降到最低点，不会为企业带来大范围的负面影响。 在试点运营中，我们从品牌推广延伸、企业文化、商品结构整合、内部细化管理方面，与客户项目组成员共同密切配合，成功完成了试点店的运营工作。同期，以以点带面的管理思维方法解决了各类事前预见及突发管理问题，为企业全面经营升级迈出了成功的第一步！聚焦成点在企业给出的数据中，有半数以上的门店有业绩下滑现象。单店营业额有2030%的同期缩水。最令烘焙企业担忧的是这种现象呈上升趋势。对此，管理者提出诸多看法，如市场环境、同业竞争、商品吸引力、消费能力下降、内部管理服务问题等。 我们选定一家问题店，为企业做了一份全面系统的市场调研，除管理者上述原因之外，一个现象特别引起我们关注消费者对企业的品牌认知的改变！该烘焙企业自创立以来，一直以惠民（摘自企业《管理手册经营理念》）定位，商品毛利率设定在60%之内。商品结构相对齐全，商品丰富，品质中乘，博得消费者大范围认可。但迫于近几年经营成本增加，企业先后做过几次商品价格上调。同期，也积极研发新品，试图摆脱商品利润点降低带来的影响。但调整后业绩一直未有明显增长，相反，同期下滑明显。 在调研问卷中，商品价位上调带来的顾客流失、顾客品牌认知改变明显。相当份额的顾客对企业品牌定位产生了怀疑无物超所值感、价位高、品质与价位不对等、选择其他品牌消费次数增加等信息暴露了烘焙企业在转型升级中一些关键步骤运行不成熟带来的负面问题。 同时，本地市场一家台资品牌以二年内10家店的连锁规模进驻，以其差异化的商品、中高端定位受市场追捧。内外因素导致客户不断流失，业绩下滑。 问卷调研之后，我们针对企业进行诊断分析，重点集中在商品结构系统评析、商品风格、经营风格与品牌认知的关系上。 我们发现： 商品设定机制的被动性（如技术引入渠道受限、自身研发能力薄弱等）导致烘焙企业现有商品结构不平衡、系统性差、商品优势及特色不明显； 商品拼桌、自残现象明显； 商品价值体现不足； 商品品质不佳，与国内先进同业水准相比差距明显； 对市场发展趋向判断不足及直案策略制定模糊、随意导致经营定位与烘焙企业文化偏离 与诸多服务过的客户一样，该客户在转型升级中遇到的问题是缺乏专业分析方法和市场论证所致。 针对该案，我们找出企业在转型升级中存在的关键问题，并确定企业亟需解决的问题。从品牌定位整合入手，出具直案，针对解决！

⑼ 蛋糕店烘焙店都是用什么收银管理系统收银管理软件

主要看你需求有多大，需要些什么功能，一般来说蛋糕烘焙店需要库存、成本统计、收银、扫码支付、销售统计、积分功能、快到期商品的打折促销等等，尚博思软件就有这些功能的。

⑽ 蛋糕店用什么烘焙管理软件比较好

蛋糕店作为烘焙行业，在运用管理软件这块的话，安仕达应该是这块的大佬，不管软件也好、硬件也罢。总体来说，在烘焙行业的口碑都是有目共睹的！谁用谁知道。