供应商管理提升方法

① 如何进行供应商的优化管理

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。
1.供应商开发
企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。
2.供应商认证选择
正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。
3.供应商绩效评价
为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。
在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。
4.供应商激励控制
根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。
优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。
为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。
总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。

② 关于对于供应商管理手段及方法

转载以下资料供参考

供应商管理
1)建立供应商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(2)体现网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
(3)关键点控制的四项原则
关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意
从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
(4)体系的维护
供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。
(5)供应商选择的十个原则
总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

③ 如何通过供应商管理提升经营质量

采取供应质量考核的办法就可以控制好供应商的质量，以下资料供你参考，希望你采纳我的答案。谢谢！ 供方质量考核管理办法 1.外购货品进货检验的质量考核在进货检验过程中，若出现不合格批，则由品管部按“质保协议”的有关条款，对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》，交相关供方确认。品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。2.外购货品下线情况的质量考核 品管部对供方外购货品的下线情况及时进行确认。生产部每月初对上月度各供方下线率（经确认的）进行统计、汇总，并上交品管部，品管部按照相关“质保协议”对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》（可附考核明细表），交相关供方确认。品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。3.外购货品在产品销售过程中（或售后）出现质量问题的考核品管部组织对收到的营销部定期收集的在销售及售后服务中出现质量问题的外购货品进行确认，将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，经物控部确认后，由物控部协调责任供方办理退换手续及后续改进工作，品管部将发生的维修费用纳入对责任供方的考核。4.外购元器件及结构件在委外供方生产中发现质量问题的考核物控部定期收集在委外供方生产中出现质量问题的外购元器件及结构件，书面通知品管部组织确认，物控部将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，由物控部协调责任供方办理退换手续，品管部将发生的返工、返修等费用纳入对责任厂家的考核。5.供方“黄”、“红”牌质量考核当外购货品在进货检验、生产使用、委外生产及产品销售（或售后）出现质量问题时，品管部将视情节的轻重对有关供方发出“黄”、“红”牌质量信息卡。5.1“黄”、“红”牌发生的条件分别为● 具备下述条件之一的供方将被处以“黄牌”处罚：a) 在最近一个月内由同一原因引起不同批次货品检验不合格或受到合理投诉而未采取有效的改进措施；b) 所供货品月度总的批次合格率连续两个月小于96%（喷涂件除外）；c) 连续三个月下线率超过考核指标（按质量保证协议所定指标）；d) 货品出现严重异常质量问题不能及时有效改进。● 具备下述条件之一的供方将被处以“红牌”处罚：a) 同类货品一年内受到四次“黄牌”处罚；b) 外购货品因其自身的质量问题而出现重大级或以上质量事故；c) 外购货品因其自身的质量问题可能引起顾客重大投诉或起诉的，如安全隐患。5.2“黄”、“红”牌的质量考核●“黄牌”的质量考核a) 按“质保协议”相关条款扣罚；b) 对同期所供货品降价5%并减少供货量的10%-15%，直至整改后被重新确认；c) 扣罚由此所造成的相关损失费用。●“红牌”的质量考核a) 按“质保协议”相关条款扣罚；b) 对同期货品降价20%；c) 扣罚由此造成的相关费用损失；d) 暂停供货，直至整改后被重新确认；e) 终止供货合同，取消供货资格。

④ 供应商的管理方法

关系管理
1. 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
2. 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
3. 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
4. 供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。
5. 使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。
在线管理
高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。
“六Σ”供应商管理
○识别对象：确定可选的供应商名单；
○成本评估：确定目标与所需资源；
○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；
○特性分析：分析选定的方案；
○执行计划：完成项目；
○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题
供应商管理及评估在线管理功能：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。

⑤ 如何对供应商进行有效的管理

企业生产运作的速度很大程度取决于采购效率，供应商的管理是采购环专节最棘手的问题之一。属同样一种物料，企业要“货比三家”才能选出性价比最高的产品，这就意味着所需物料种类越多，越难管理。为了方便进行产品对比，每种物料往往需要联系多个供应商以供选择,费时费力；另外产品实际价格一直在变化, 公司需要实时更新最新的价格来处理大量的产品。因此，企业运作需要从源头把好关，破解供应商管理难题成为企业亟待解决的难题。
C2P工业云在供应商管理方面有着不俗的表现，一键导入供应商价格表、精准记录供应商相关信息，所有信息直观掌控，精准优化供应链，以企业做出最优选择。下面我们就演示一下，如何用C2P工业云管理供应商。
首先打开C2P工业云进入【采购】模块，点击【订单-供应商-导入】选择需要导入的供应商文件，即可快速完成供应商信息录入。
点击【加载文件】直接导入Excel文件，批量添加供应商及产品信息，价格对比一目了然。系统提供Excel原始模板，只需后续添加供应商信息即可，导入文件后，系统自动录入供应商信息。
当然你也可以手动创建供应商信息，可以选择联系人是公司还是个人, 填写例如地址, 电话, 邮件等基本信息，点击保存。

⑥ 如何管理好供应商，需要什么技巧

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:
一、选择优秀的供应商
1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。
2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。
3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。
4.交期的准确：保障公司出货期的准确。
5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。
所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
一个好的供应商应包括哪几大主体？
一个好的供应商，应该有以下几大主体：
1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。
2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。
3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。
4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。
6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
二、供应商调查
供应商的调查主要有以下内容：
1． 管理人员水平：
◆管理人员素质的高低。
◆管理人员工作经验是否丰富。
◆管理人员工作能力的高低。
2． 专业技术人员素质的高低。
◆其技术人员素质的高低。
◆技术人员的研发能力。
◆各种专业技术能力的高低。
3． 机器设备情况：
◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。
4． 材料供应状况：
◆其产品所用原材料的供应来源。
◆其材料的供应渠道是否畅通。
◆其原材料的品质是否稳定。
◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
5． 品质控制能力：
◆其品管组织是否健全。
◆品管人员素质的高低。
◆品管制度是否完善。
◆检验仪器是否精密及维护是否良好。
◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
◆操作方法及制程管制标准.
◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。
◆ 品质异常的追溯是否程序化。
◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
6． 财务及信用状况：
◆ 每月的产值、销售额。
◆ 来往的客户。
◆ 来往的银行。
◆ 经营的业绩及发展前景等。
7． 管理规范制度：
◆管理制度是否系统化、科学化。
◆工作指导规范是否完备。
◆执行的状况是否严格。

⑦ 如何把供应商管理做好

转载以下资料供参考

供应商管理办法
供应商管理办法
一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

⑧ 如何做好供应商的管理

温馨提示：采纳请给最佳。
字多不代表有效。还是听我的吧。又要打字了，要采纳啊。
1、供应商业务往来台账要做好。
2、供应商应付已付款台账要做好。
3、供应商的供货周期、价格、检验合格率和使用部门的意见要统计好。
4、依据以上拟订供应商评定标准并执行供应商评价。
5、做好月度付款计划。
6、优秀供应商应做好战略合作协议。