第三方评估供应商

『壹』 把供应商作为朋友或者对手,企业应该如何做

供应商关系管理主要内容
一、供应商关系管理之供应关系建立
供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。
供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:
(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。
(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。
(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。
(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。
(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:
要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。
(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。
(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。
二、供应商关系管理之供应商选择评估
供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。
质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。
成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。
交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。
服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。
除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素:
供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。
财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。
技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的适应能力等。
供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。
三、供应商关系管理之供应商绩效考核
对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理（www.chinatpm.net）是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。
首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。
其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。
最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。
四、供应商关系管理之供应商激励
在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。
激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。
激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。
而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种:
(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。
(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。
(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。
良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。
(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。
(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。
(

『贰』 如何选择第三方物流供应商

1、 选择供应商的原则及步骤
供应商选择十原则
1）全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
2）系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
3） 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
4）稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
5）灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
6）门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
7）半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
8）供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
9） 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
10）学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
遵循供应商选择的标准和评价的因素，供应链管理部门可以根据以下几个步骤对第三方物流供应商进行评选。1）分析市场竞争环境。2）建立供应商选择目标。3）建立供应商评价标准。4）成立评价小组。5）供应商参与。6）评价供应商。7）实施供应商合作关系。

2、选择供应商的方法
在进行供应商的选择时，一般要根据供应商的多少，对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等来决定。一般情况下有以下几种方法可供选择。1）直观判断法。主要是通过倾听和采纳有经验的采购人员意见或直接凭经验作出判断。2）招标法。当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时用招标法。它是由企业提出招标条件，各伙伴进行招标，然后由企业决标与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。利用此方法可获得供应条件有利的，编译而适用的物资但招标手续繁杂，时间长、所以在选择此方法时要仔细考虑根据自身企业的情况。3）协商选择法。与招标法相比它由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售货服务等发霉有保证。4）采购成本比较法。它一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和，它是通过计算采购成本来选择第三方供应商。5）ABC成本法。它是鲁德赫夫和科林斯1996年提出的基于合作成本分析法。通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，而且他们提出了一个总成本模型。依照这个模型来选择第三方物流供应商。

3、 供应商在选择过程中应注意的问题
由于市场环境的复杂性，在选择第三方物流供应商的过程中，必须注意一下四个问题：1）将总体原则和责任具体化。2）能力差距的分析。3）改变供应商原有的期望值，增强相互理解。4）供应商管理是逆向供应链管理。
总之，企业与企业之间的关系是动态的，不是固定不变的。第三方物流供应商关系是建立在双赢的基础上，它们是达到目的的手段，不是目的本身。但是选择第三方供应商对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作业。成功的企业经营战略必须仔细研究什么样的供应商才是符合企业真正所需要的。

『叁』 如何建立有效的供应商搜寻标准

供应商关系管理主要内容
一、供应商关系管理之供应关系建立
供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。
供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:
(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。
(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。
(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。
(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。
(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:
要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。
(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。
(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。
二、供应商关系管理之供应商选择评估
供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。
质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。
成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。
交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。
服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。
除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素:
供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。
财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。
技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的适应能力等。
供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。
三、供应商关系管理之供应商绩效考核
对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理 是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。
首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。
其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。
最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。
四、供应商关系管理之供应商激励
在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。
激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。
激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。
而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种:
(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。
(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。
(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。
良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。
(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。
(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。
(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。
(7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励也是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断上进，从成本、质量、交货期等方面不断提高以达到制造商的期望。对与优秀供应商来说，淘汰弱者能使其获得更优秀的业绩，对业绩不达要求的供应商，为避免淘汰的危险更需要不断改进。如此优胜劣汰的激励才能使整个供应链的整体竞争力保持在较高的水平。
五、供应商关系管理之供应商冲突管理
冲突是一种无所不在的社会现象，社会学家刘易斯.科塞(Coser)是这样定 义冲突的:“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使 对手受损或被消灭的斗争。”而供应链管理中，制造商与供应商的冲突是由于相互依 赖且不对称的，这种组织关系导致了企业间地位和权力的不均衡，企业成员间也存在着各种差异，这种差异体现在信息差异、认识差异、管理模式和企业文化差异，加之供应链管理机制的不完善和外部环境因素，这些都是导致企业间冲突的原因。在激烈 的市场环境中，冲突有时候只是一点小摩擦，有些冲突会导致优胜劣汰，反而更能使企业保持活力，激发创新，使供应链保持更好的竞争力，而有些冲突，可能会影响到 企业的经营状况甚至是整个供应链的稳定顺畅运作。因此，有效的处理冲突，会提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系，若处理不当则会削弱供应链的竞争力。
针对不同的冲突种类和冲突特征，应采取不同的对应方法，制造商与供应商冲突的管理方法:
(1)建立相互信任关系:制造商和供应商之间的合作关系通常会有一些相互制约的因素，要正确的理解和信任。互相了解企业文化和组织结构，建立统一的运作模式。
在管理模式、利润分配、财务稳定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的沟通机制:①加强信息交流与沟通，信息共享;②合作企业成员之间建立沟通机制，定期互访沟通和意见反馈;③在相互信任的基础上彼此适当的授权。
(3)建立供应商激励机制:激励机制有助于增强相互合作关系，通过价格激励、订单激励、商誉激励等约束利益冲突，从根源上减少冲突的发生。
(4)建立合作伙伴关系:抑制冲突最有效的方法是建立合作伙伴关系，相互合作刁‘能更有效的提高供应链的整体利益，避免制造商和供应商资源的重复投入。

『肆』 如何评估软件供应商的交付能力

供应商关系管理主要内容
一、供应商关系管理之供应关系建立
供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。
供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:
(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。
(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。
(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。
(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。
(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:
要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。
(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。
(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。
二、供应商关系管理之供应商选择评估
供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。
质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。
成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。
交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。
服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。
除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素:
供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。
财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。
技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的适应能力等。
供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。
三、供应商关系管理之供应商绩效考核
对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理（www.chinatpm.net）是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。
首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。
其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。
最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。
四、供应商关系管理之供应商激励
在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。
激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。
激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。
而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种:
(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。
(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。
(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。
良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。
(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。
(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。
(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。
(7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励也是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断上进，从成本、质量、交货期等方面不断提高以达到制造商的期望。对与优秀供应商来说，淘汰弱者能使其获得更优秀的业绩，对业绩不达要求的供应商，为避免淘汰的危险更需要不断改进。如此优胜劣汰的激励才能使整个供应链的整体竞争力保持在较高的水平。

『伍』 大家推荐下有经验的企业内部竞聘第三方供应商吧

你好，伯特咨询提供的企业内部竞聘第三方服务，通过“评估方案设计”“定制评估标准与量表”“专业顾问参与评估”“第三方组织实施”“专业系统平台执行”等多个备选模块，满足企业管理实践中的以下目标——
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『陆』 如何管理第三方物流供应商

1．组建一个多功能的工作组 企业应该组建一支由来自企业内部各个重要部门诸如：销售、市场、制造、财务和物流的成员组成的多功能工作组。值得注意的是，工作组里必须由一个或者以上的成员是直接向CEO汇报工作情况的；这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。 CEO给予的权利和强大的支持也是十分重要的。同时，这个计划必须在不断更换的主管，或者一个支持将现有的物流环节全部或者部分外购的拥护者的监视下进行。工作组也应该聘请外部顾问，或寻求外部顾问的援助，从而使得物流外购更加容易和顺利。当然，聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家，他们应该在物流外购方面有广泛的经验，并且能提出尖锐的问题同时也能带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流外购的拥护者，同时也是这个过程种指导的来源。 2．树立和说明企业内外部的目标和目的 当工作组拟定计划目标的同时，他们需要注意目标细节方面的问题。这将帮助潜在的第三方供应商明白他们在为什么投标。然后，工作组将鉴定所必须达到的外部或者客户服务的要求。通常，进行一个SWAT（strength优点,weakness弱点andthreats威胁）分析有助于工作组测定当前的物流系统的优点和弱点。这将为未来合作的第三方供应商所应具备的能力提供一个概念。 3．制定一个第三方供应商的挑选准则 对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法，第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程种扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的REP(requestforproposal)，也就是计划要求的基线。 这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后，信赖是物流合作成功的基石。 4．建立一个潜在的第三方物流的候选人名单。 一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势。候选人通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。同时也在同行业的出版物和因特网上得到认同。 通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极的，而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。这将在寻找专门针对你这个企业的第三方物流供应商方面节省大量的时间。另外，还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为专家。因为大多数第三方物流供应商都之精于一个非常狭窄的范围，许多物流合作都因为第三方物流供应商无法达成他们所保证的在这个特定行业里面的专业素质而终告失败。 寻找一些有长期客户合作关系，和有作持续改良记录的供应商。不管你的物流需求是在零售业、批发还是直销，都可能面临只有几个供应商可供考虑的处境。大多数工作组都会参考六到八个候选人，而最终只严格地评估两到三个供应商。最后，那些精于第三方物流供应商的外部顾问也将成为巨大的信息来源。一般来说，这些顾问对供应商的优缺点都了如指掌。 5．开发并将REP邮寄出去 那些通过最终审核，并且对此计划表现出浓厚兴趣的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP（计划要求）。工作组应该允许这些供应商在一段合理的时期内给予答复。而企业的REP应该阐明计划所有的需求，包括仓库储存、交通运输、或任何其他一些需要外购的服务。作为工作组，同时应该要求供应商提供一些他们的有关资料诸如：组织机构、实际能力和现有的客户。RFP也应该包括定价的部分和价目的格式。而这个格式应该是能让你在评估过程中容易运用的。 6．彻底地复查最后入围的供应商的资格 复查和评定最后入围的供应商们财务稳定性、策略的吻合性、管理哲学以及企业文化方面的资料，因为你会需要一个在财务上有能力发展，并且在新的技术和方案方面有投资能力的第三方物流供应商。复查候选人的真实能力，通常一个综合的解决方案需要你的第三方物流供应商拥有一个开发良好的信息资讯架构。当心那些发展过快的供应商，通常他们会因为业务拓展过快而无暇顾及所有客户，从而造成对客户服务的疏忽。常常从供应商手中获得参考，找出哪些方案起作用了，哪些没有。查明当问题出现的时候供应商是怎么处理的，你很有可能又一次从你的竞争对手那边得到真诚的评估。REP（计划要求）的体裁应该充满创意，并且你应该搜寻那些正在发展一些能够满足你企业目前和未来的需求的方案的供应商。 对最后入围的供应商中比较突出的几个所提出的计划提议进行反驳。如果他们表示他们有高技术发展水平的设备和科技，提出你要去察看的要求，那么你就可以看到他们真正在运作了。最重要的是，你一定很想知道他们是怎么为现有的客户发展那些颇具创意的方案的。那你的工作组可以参观其中一个供应商的设备运作场所。这样的参观应该能让你的组员了解供应商的管理、设施、程序和人员。 你的工作组是否能够跟负责此项目的员工愉快合作也是十分重要的。物流外购关键在于信赖，如果你不能相信所选择的供应商和那些跟你共同合作完成此计划的人，你的计划将注定失败。 7．小心翼翼地复查双方的合同 一旦工作组完成了对供应商的最后选择，就应该草拟一份合同协议书。工作组、CEO、CFO、企业律师或法律顾问以及其他任何一些对此项操作有经验的顾问都应该反复审查这份合同草稿的内容和措词。因为当企业与供应商的谈判涉及到实际合同中的措词时，激烈的争辩通常都会持续数天。 复查的过程应该包括交通运输和仓库储存方面的合同，当然还有计划进度、关税和费用。同样，对于任何一份第三方物流合同来说，服务保证和委派监测供应商工作可靠性的负责人都是合同中重要的元素。谁来负责监测供应商对市场的可靠度、反应时间、库存流转和库存的数量也是一些重要的问题。脱离合作关系的方案还有脱离关系之后的调解工作也应该包括在合同内。 当企业跟越来越多的第三方供应商签约合作，与第三方物流供应商签约的需要也变得更高。许多企业在拟定合同时忽略了对企业与第三方物流供应商之间关系的定义。 基于最近的一份调查，只有百分只四十五的企业在它们与第三方物流供应商的合同中阐明双方关系。目前，解决企业与第三方供应商最常用的方法是调解和仲裁，所以双方应该确实地了解这方面的程序。如果要让调解或仲裁变得可行，那么不管结果如何，双方都应该接受最终的结果。外购计划日益加剧的复杂性是导致计划崩溃的主要原因。当企业寻找降低成本和增加服务的途径时，它们会要求第三方供应商放弃双方最初说明的方案，转而执行一些更加圆滑的手段。这时，第三方供应商为了更好地满足企业要求，他们可能会反对一些他们无法达成的目标，或他们无法提供的服务承诺。所以，当企业要与供应商进入长期合作关系时，应在合同中简单明了地阐述双方的义务和责任。双方不止要明白这些义务和责任，还要详细地记录下每个细节。 双方最感兴趣的是开发和应用一份公平、全面并且能在最大程度上防止问题出现的合同。物流外购的操作程序有可能需要数月的时间来完成。然而，如果双方都明白这单生意，同时拥有良好的谈判技巧，协议很快就能达成。一旦合同被签订，双方就要开始执行。

『柒』 什么是供应商

从厂家提货直接供应给第三方，叫供应商。

『捌』 在评估与初选供应商的流程之前需要进行哪些基础性工作

供应商关系管理主要内容
一、供应商关系管理之供应关系建立
供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。
供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:
(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。
(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。
(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。
(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。
(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:
要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。
(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。
(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。
二、供应商关系管理之供应商选择评估
供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。
质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。
成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。
交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。
服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。
除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素:
供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。
财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。
技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的适应能力等。
供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。
三、供应商关系管理之供应商绩效考核
对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。
首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。
其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。
最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。
四、供应商关系管理之供应商激励
在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。
激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。
激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。
而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种:
(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。
(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。
(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。
良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。
(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。
(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。
(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。
(7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励也是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断上进，从成本、质量、交货期等方面不断提高以达到制造商的期望。对与优秀供应商来说，淘汰弱者能使其获得更优秀的业绩，对业绩不达要求的供应商，为避免淘汰的危险更需要不断改进。如此优胜劣汰的激励才能使整个供应链的整体竞争力保持在较高的水平。
五、供应商关系管理之供应商冲突管理
冲突是一种无所不在的社会现象，社会学家刘易斯.科塞(Coser)是这样定 义冲突的:“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使 对手受损或被消灭的斗争。”而供应链管理中，制造商与供应商的冲突是由于相互依 赖且不对称的，这种组织关系导致了企业间地位和权力的不均衡，企业成员间也存在着各种差异，这种差异体现在信息差异、认识差异、管理模式和企业文化差异，加之供应链管理机制的不完善和外部环境因素，这些都是导致企业间冲突的原因。在激烈 的市场环境中，冲突有时候只是一点小摩擦，有些冲突会导致优胜劣汰，反而更能使企业保持活力，激发创新，使供应链保持更好的竞争力，而有些冲突，可能会影响到 企业的经营状况甚至是整个供应链的稳定顺畅运作。因此，有效的处理冲突，会提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系，若处理不当则会削弱供应链的竞争力。
针对不同的冲突种类和冲突特征，应采取不同的对应方法，制造商与供应商冲突的管理方法:
(1)建立相互信任关系:制造商和供应商之间的合作关系通常会有一些相互制约的因素，要正确的理解和信任。互相了解企业文化和组织结构，建立统一的运作模式。
在管理模式、利润分配、财务稳定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的沟通机制:①加强信息交流与沟通，信息共享;②合作企业成员之间建立沟通机制，定期互访沟通和意见反馈;③在相互信任的基础上彼此适当的授权。
(3)建立供应商激励机制:激励机制有助于增强相互合作关系，通过价格激励、订单激励、商誉激励等约束利益冲突，从根源上减少冲突的发生。
(4)建立合作伙伴关系:抑制冲突最有效的方法是建立合作伙伴关系，相互合作刁‘能更有效的提高供应链的整体利益，避免制造商和供应商资源的重复投入。