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经销商关系策略

发布时间: 2021-06-11 05:29:42

1. 公司与经销商合作模式

经销商肩负着产品销售的重任,因此,与经销商必须开诚布公、坦诚合作。良好的经销商关系,不仅有助于企业争取与经销商的合作,而且可以促使经销商积极宣传,维护本企业产品的声誉。

2. 求业务员对经销商渠道的销售策略的问题

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3. 怎样才能处理好与经销商或代理商之间的利益关系

利益是联系经销商与厂商的纽带,要处理好二者之间的关系,就必须在不损害厂商利益的同时,保证经销商有足够的利益空间,也即把整个蛋糕做大。改善市场开发、市场管理和品牌建设能力等宏观层面,显然都有利于把蛋糕做大,但并非一日之功,这里就不再详细展开了,我主要从利润管理、激励考核、冲突管理和下线客户管理等四个方面提出一些建议,希望能对你有所启迪。第一,充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本,要保障经销商的利润空间,厂商可以从以下几个方面 着手:首先,通过季度奖励、年终奖励等政策,既可以调动经销商的销售积极性,又可以为经销商带来额外的利润,但要注意采取相应的配套措施,以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物;其次,通过提供合理的产品组合建议,增加经销商的利润空间,这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如,4S 店利润空间一度缩水,代理商势必寻求其他利润来源,那么 4S 店兼营什么最赚钱呢?答案肯定不是竞品。相反,厂商可以建议代理商兼营一些互补产品,比如不含酒精的啤酒、防困口香糖,等等。这样既不会损害厂商利润,又能增加经销商收益。最后,厂商还可以与经销商建立战略联盟关系,形成利益共同体,共同合作经营,共同创造更多效益。第二,采取有效激励措施,充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式,一方面会减少厂商利润或增加厂商风险,另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货,造成不利影响,而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求,往往会起到更好的效果。首先,厂商可以定期召开经销商大会,经常走访经销商,通过沟通,了解经销商需求并帮助解决,比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会,指导和督导 DSR 的客户拜访工作,解决客户问题等。其次,厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训,并建立一套完整的训体系。再次,对于经销商的个性化需求,厂商也应该尽可能地关注,比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题,如果厂商能给予一定的关心,可以有效提高经销商的忠诚度。最后,在考核评估方面,厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外,还必须定期考核,比如规定经销商合同半年一签等,一方面形成竞争氛围,另一方面可以及时取消不达标经销商的资格,提高经销商的整体水平。第三,通过有效的沟通和协调管理,减少冲突。首先,经销商之间存在的窜货等水平冲突,要求厂商制定统一的价格和促销活动,平衡各地区差异;其次,对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突,厂商可以针对回款时间给予不同的扣点,激励经销商及早回款;最后,厂商还可以通过控制经销商数量的方式,有效避免经销商之间的冲突。比如,某著名卫生用品生产商规定,同一城市一般采用独家经销,如果业务发展迅速,需要覆盖新的渠道,厂商需给原经销商 3 个月时间发展,达不到预期目标,才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道,这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反,比较典型的例子是联合利华,它曾经引进印度的管理经验,在中国大力发展经销商,以增加市场覆盖率,最多时曾在一个城市建立 7 家经销商,最终导致经销商间冲突不断,管理混乱。第四,管理好经销商的下线客户,有助于经销商管理。关注经销商的下线客户,可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度,从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统,实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统,可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业,了解经销商下线客户信息,从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。 总之,经销商作为企业与市场连接的中介,在价值实现过程中不可或缺,厂商除了加强自身管理外,还必须关注并尽量满足经销商的需求,这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。

4. 如何与经销商谈合作—六技巧

很多被拜访者对那些来访的销售代表们并不热情,销售代表遭白眼、受冷遇、吃闭门羹的案例也多不胜举。很多销售代表也因此觉得客户拜访工作无从下手。其实,只要找准切入点并用对方法,你也会觉得客户拜访工作并非想象中那样棘手。 技巧一:凭专业取信客户 谈客户,首先是你的人接触客户,人的长相我们不好改变,但是我们可以改变自己的自身素质和专业水平,这一点很重要。注重仪容仪表给人良好的第一印象自不用说,这是销售最基本的。这里我想说的是要靠你的专业水平取信客户,让客户相信你。 谈到专业水平,有以下几点要注意: 1.拜访前的调研。在拜访客户之前,要充分对客户的个人情况和行业情况进行调查和了解。比如客户的实力、销售情况、人际关系以及性格等等要尽可能多方面的了解。 2.拜访客户前的准备。凡事预则立,不预则废。要顺利拜访并开发成功,须做好前期准备工作。 (1)资料准备:包括企业简介、产品手册、样品、价格政策表等。 (2)仪容准备:要想更好地开发客户,业务人员就必须以良好的职业形象出面在客户面前。包括:穿着方面尽量着职业化的装束,着装不可太随便;面部形象职业化,要充满自信、面带微笑。 (3)心理准备:作为厂商的业务员,要具备屡败屡战、毫不气馁的良好的精神状态,随时接受在开发过程中出现的种种困难和挑战。因此,也要求业务员,要不断调整心态和锤炼毅力,保持一种积极向上的进取姿态。 3.与客户洽谈时,更要时刻彰显自己的专业水平。包括对自己公司整体概况、产品的特性、竞争对手产品的特点、行业现状、促销活动、品牌宣传、供货方式及结帐方式等方面的介绍要熟练专业。当然对于客户所提的条件也要灵活应对,自己解决不了的不要当场给予回答,等下次拜访时再把上次遗留的问题解决掉。专业水平是靠自身的学习与积累,也就是说不打无准备的仗在平时就要懂得学习充实自己。 初次和客户见面时,在对方没有接待其它拜访者的情况下,我们可用简短的话语直接将此次拜访的目的向对方说明:比如向对方介绍自己是哪个产品的生产厂家(代理商);是来谈供货合作事宜,还是来开展促销活动;是来签订合同,还是查询销量;需要对方提供哪些方面的配合和支持等等。如果没有这一番道明来意的介绍,终端营业员起初很可能会将我们当成一名消费者而周到地服务。当他为推荐产品、介绍功能、提醒注意事项等等而大费口舌时,我们再向他说明来意时,对方将有一种强烈的“白忙活”甚至是被欺骗的感觉,马上就会产生反感、抵触情绪。这时,要想顺利开展下一步工作肯定就难了。 技巧二:以“利”诱导 商人重利。这个“利”字,包括两个层面:公益和私利。我们也可以简单地把它理解为“好处”,只要能给客户带来某种好处,我们一定能为客户所接受。 首先,明确“公益”。这就要求我们必须有较强的介绍技巧,能将公司品种齐全、价格适中、服务周到、质量可靠、经营规范等能给客户带来暂时或长远利益的优势,对客户如数家珍,让他及他所在的公司感觉到与我们做生意,既放心又舒心,还有钱赚。这种“公益”我们要尽可能地让对方更多的人知晓,知晓的人越多,我们日后的拜访工作就越顺利,因为没有谁愿意怠慢给他们公司带来利润和商机的人。 其次,暗示“私利”。如今各行业在产品销售过程中,很多厂商针对购进、销售开票、终端促销等关键环节都配有形式多样的奖励或刺激。各级购、销人员对此也是心知肚明。因此,哪一家给他的“奖励”多,他自然就对哪一家前来拜访的人热情了。和“公益”相比,“私利”就该暗箱操作了,最好是做到只有“你知,我知”(针对个人业绩排行榜可公开的奖励除外)。 技巧三:用行动说服客户 我们不仅要感动客户,更重要的要善于行动,善于为客户着想,不要只想着要客户进货,还要想办法帮助客户销售。 有比较切实可行的方法去帮助客户实现销售,你可以帮他整理库存、重新摆放陈列、张贴海报以及策划促销活动等。不要认为做这些事情与你的本职工作无关系,其实不然,很可能你的一个举动就会感动他,说服他,他就会做你的产品。在很多业务员的观念里,认为做业务只要能把客户的钱拿到手里就是最终目标,其实这是最原始的最初级的销售。做业务要站在客户的角度去考虑,为顾客服务,帮助顾客去卖产品,指导顾客卖产品,而不是只想着回款。 我在做业务的过程中,很多客户是通过自己的真诚去感染他们,而不是靠夸夸其谈去说服他们的。通过把自己的真诚传递给他们,让他们觉得我不是在卖产品而是在交朋友,态度是真诚的,这样成交几率就很大。有一次我在拜访一家连锁店时,当时去时老板很忙,正在做生意,我并没有打扰他,而是在旁边等待,这时候又有一业务员来送货,由于老板无法脱身,业务员就把货卸在门口,于是我便帮忙把货搬进店内。我觉得这只是小事一桩,没想到却被老板看在眼里,在老板忙完之后,他很爽快的就答应了我们的合作。事后老板告诉我,说因为感觉我很有礼貌,且很能为客户着想、服务,这一点感动了他,也就成就了我们的合作关系。 技巧四:察言观色,投其所好 我们拜访客户时,常会碰到这样一种情况:对方不耐烦、不热情的对我们说:“我现在没空,我正忙着呢!你下次再来吧。”对方说这些话时,一般有几种情形:一是他确实正在忙其它工作或接待其他顾客,他们谈判的内容、返利的点数、出售的价格可能不便于让你知晓;二是他正在与其他的同事或客户开展娱乐活动,如打扑克、玩麻将、看足球或是聊某一热门话题;三是他当时什么事也没有,只是因为某种原因心情不好而已。 当然,在第一种情形之下,我们需耐心等待,主动避开,或找准时机帮对方做点什么,比如,如果我们的拜访对象是一位终端卖场的营业员,当某一个消费者为是否购买某产品而举棋不定、犹豫不决时,我们可以在一旁帮助营业员推介,义务地充当一回对方的销售“帮手”以坚定顾客购买的决心;在第二种情形下,我们可以加入他们的谈话行列,以独到的见解引发对方讨论以免遭受冷遇;或者是将随身携带的小礼品送给他们,作为娱乐的工具。这时,我们要有能与之融为一体、打成一片的姿态;同时还要有无所不知、知无不尽的见识。在第三种情况下,我们最好是改日再去拜访了,不要自找没趣。 技巧五:以情动人 人都是有血有肉的感情动物,客户也是如此,有些客户表面可能很冷漠,你一次两次三次拜访他都不合作,但是或许你再坚持一下就能成功,客户可能不仅仅在比较你的产品,更是在考察你的人品,所以要学会用情去感动客户。 我们可以经常给客户发发信息,打打电话,节日送点礼物,贺卡等等,让老板先成为你的朋友,然后再谈合作。有些客户不是去一下就能够顺利谈成合作,有的还需要持续拜访,跟进。记得有两家客户,我是跟了一个多月才最后完成合作的。通过第一次拜访,感觉有点意向,客户也都很精明,他们在比较,没有给出明确意思,此后我便经常电话拜访,拜访的时候不是很直接的谈合作的事情,而是去关心客户以及他的生意和生活等等,让他感觉到你这个人是个可以交的朋友,那么第一步便成功了。于是接下来便通过短信来“进攻”,经常发些祝福的短信和问候的短信过去,要让让客户脑海里天天有你,那么你离成功就很近了,终于在电话和短信的问候下,最后使其成为公司的忠诚客户。只可惜很多业务员在一次次碰壁之后,不愿意再坚持,有了新客户就忘记老客户,其实这是没有注意到客户不光是在比较你的产品,更是在比较你的人品和你公司的信誉,所以我们要主动,要善于用情感与真诚去感动客户。 技巧六:端正心态,永不言败 客户的拜访工作是一场几率战,很少能一次成功,也不可能一蹴而就、一劳永逸。销售代表们既要发扬“四千精神”:走千山万水、吃千辛万苦、说千言万语、想千方百计为拜访成功而努力付出;还要培养“都是我的错”最高心态境界:“客户拒绝,是我的错,因为我缺乏推销技巧;因为我预见性不强;因为我无法为客户提供良好的服务……”为拜访失败而总结教训。只要能对客户的拒绝做到“不害怕、不回避、不抱怨、不气馁”的“四不心态”,我们离成功拜访客户的机会又近了一大步。

5. 企业与经销商应建立怎样的关系企业为什么要进行经销商分级

现代市场经济条件下,市场竞争实质上就是争夺消费者。只有消费者是企业生存和发展的基础,消费者关系对于企业的经营和发展具有愈来愈重要的影响,这对于处于完全买方市场条件下的中国企业尤为如此。

计划经济时代是“皇帝的女儿不愁嫁”的“卖方市场”,市场“竞争”表现为众多的消费者“争夺”有限的产品,而现在的市场格局则是老百姓“持币待购,货比三家”的买方市场,市场竞争则表现为众多的企业争夺更多的消费者。经销商是联系企业与消费者的桥梁与纽带,对以企业---客户---消费者的营销网络模式为主要的中国企业来说,加强客户关系管理重是营销管理的最主要内容之一。许多企业就是因为忽视了客户关系管理,使网络体系非常脆弱,企业与客户关系不稳固,造成网络混乱,物流不畅,营销业绩下滑。加强企业客户关系的管理,建立稳固的客户关系,形成利益上的战略联盟,实现双赢是市场发展的必然趋势,是现代市场竞争对企业提出的更高要求。

如何加强经销商关系管理,建立良好的合作关系 ?

一、企业必须把“消费者为中心”的观念贯穿到企业生产经营的全过程中。

经营者要树立全心全意为消费者服务的经营宗旨,真正认识到维护消费者的利益也就是维护自己的利益,忽视乃至侵害消费者权益的短现行为无异于自杀行为,不断提高消费者的满意程度。在为消费者提供质量更好、品种更多的产品,最大限度满足消费者需求,不断扩大市场需求的同时,要为客户提供更加便利的服务。例如:某集团为提高对客户的服务质量,除搞好售后服务处的原有工作外,又建立了策划、配送、管理三个中心为客户提供更加周到的市场开发、产品运输和销售过程管理等服务,受到客户的普遍欢迎。

二、 建立经销商档案,实行动态管理。

企业应建立起一套完善的客户档案,对每个经销商实行动态管理。企业要将每个客户的详细资料如身份证、营业执照等资料复印件,资金信誉情况,以往经营历史,客户月度和年度进货情况、回款情况,业务经手人员,有关账务手续,未解决问题等登记在案,以备随时进行检查。业务人员要经常与客户沟通,随时掌握客户情况,发现问题及时处理,降低经营风险。对客户进行A、B、C、D四级管理,信誉良好,无欠款史的客户列为A级,信誉较好,有欠款但能及时清还的列为B级,信誉一般,经营业绩差,欠款较多,清还有难度的客户列为C级,信誉较差,故意拖延欠款或有意不还的客户列为D级。对A级客户关系要重点加强,对B级客户关系要进行巩固,重点要提高帮助其经营业绩,对C级客户要区别对待,经营业绩提升有希望的要以谨慎的态度合作,努力帮助其提升经营业绩,提高还款能力,对经营无望的C级客户要防止其成为有意不清还欠款的D级客户,要通过法律等手段尽可能地从这部分客户和列为D级客户手中追回欠款,并对这些客户进行淘汰,在其区域市场重新开发新客户。

三、 要加强与经销商的联系,密切双方感情。

产品的质量、功能、价格等固然是吸引客户经销产品的重要因素,但是情感也是保证客户关系稳固的重要因素。例:我公司非常注重对客户的感情投入,对大小客户一律平等,把客户的利益与企业利益有机地统一起来,把客户看成公司的一员,把业绩优秀的客户聘为公司名誉员工。每年都要在广州召开一次厂商联谊会,对参会的客户热情招待,与其互相交流,共商大计。每逢元旦、春节前夕,向每一位客户进行走访,并送上一份精致的礼物。这种富有人情味的营销手段收到了很好效果,许多老客户建立了深厚的感情和友谊,多年来在激烈的市场竞争中与企业同舟共济,共同发展,许多新客户则很快对企业具有很高的信任度,竭尽全力、诚心诚意地与我企业合作,市场发展迅速。对客户的感情投入虽然会起到非凡的效果,但必须建立在保证客户有利可图的前提上,因为客户与企业的合作是为了赚钱,而不是为了交朋友。

四、 加强经销商网络结构管理。

加强经销商网络结构管理是搞好客户关系管理的一个重要方面,如果结构不合理将会引起窜货、价格混乱、客户之间利益冲突、市场资源闲置、物流不畅、营销成本增加等不良现象,降低了营销效率,客户和企业均难以实现利润的最大化,客户关系就难以稳固。所以企业在加强网络结构管理方面要下工夫,针对不同的市场设置层次不同的客户网络体系。

如在销售半径短、销量较大、竞争激烈的城市可以根据企业能力建立企业?D?D终端客户的直接网络结构;在市场覆盖面积大、销售半径长的市场要注重:企业?D?D一级经销?D?D二、三级批发商?D?D终端客户的间接网络结构的建设,在尽可能的情况下减少网络层次,淘汰二、三级批发商,实现企业?D?D总经销?D?D终端客户的网络结构,提高物流速度,降低营销成本。

五、 不断提高客户经营能力,实现双赢。

大部分企业的客户文化素质较低,营销理论知识缺乏,观念和销售方式落后,这在很大程度上制约了客户业绩的快速增长,同时由于客户从市场上直接赚取利润的难度较大,许多客户会通过赊销、降价、增加返利转过来向企业要利润,使企业利润率降低,但企业往往会为了市场一忍再忍,一让再让,陷入被客户牵着鼻子走的局面。《哈佛管理全集》中指出:“送其一鱼救其一日,送其以渔获益终生。”所以关键要教会客户生存的本领,教会客户向市场要利润的能力,才能实现企业和客户的双赢战略。企业要通过经验交流、集中培训、参观学习等形式,努力提高客户尤其是总经销商的业务素质,增强其业务开拓能力,向市场要利润,实现良性循环。为此企业必须建立一支高素质的营销队伍,提高营销人员的服务意识,帮助客户进行市场调研、策划、促销、铺货、产品组合等,增强客户的业务能力,尤其要提高总经销直接向终端客户的分销能力,提高物流速度和营销效率。

6. 如何与代理商建立战略性合作关系

1、建立互信,保守商业机密

采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商,则前一个供应商很快也就会知道,这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期,和供应商签订相互保密协议是非常必要的。

2、与供应商高层进行战略合作磋商

对于那些关键的供应商,采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议,在会议上,管理者们共同讨论市场趋势,潜在的扩张计划,长期技术问题和未来投资计划。

3、以最终客户为核心

在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务,这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商,不论他们是处于供应链上的哪个环节,都有着同一个核心。

4、经常性对供应商进行满意度调查

采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息,询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况,尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题,从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力,最终会影 响到采购方的整个供应链。

5、对供应商进行有针对性的培训

一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效,同时也是对二者关系的投资。例如,韩国的大型公司,如LG电子和三星公司,向供应商们提供涵盖领导能力,解决问题方法和应用计算机支持设计(ACD)等培训课程。

7. 经销商如何处理好与厂家的关系

作者: 唐江华 许多经销商在与厂家打交道时往往不知道怎样讨好厂家,给人的感觉整个就是一个弱势群体。就算这个经销商身家上千万、过亿元有时也得忍气吞声来自厂家的“欺压”,更有许多经销商前期辛苦打市场,待市场稍有好转,经销权却易帜换人了。 气就气在许多经销商并没有弄明白个中的缘由,还在年年上演“苦情戏”,把自己搞得很受伤。那么,经销商究竟怎样跟厂家打交道才能得到厂家的青睐,不至于让自己受伤呢? 一、协助厂家做好市场规划并每年取得预期目标 只有对自己的市场不了解,对厂家的产品不了解的经销商才会被厂家忽悠,盲目接产品,然后又莫名其妙被更换,成为厂家的开路先锋却并不能享受丰收后的果实。经销商接产品时一定要先了解市场,看看厂家这个产品在自己所在市场的未来发展趋势,最好是带着厂家的这款产品走访一下自己关系好的二批商或生意伙伴,听听来自市场一线最真实的声音;也可以让一些同行的厂家驻地代表帮助自己参考,或者到临近已经有运做该款产品的经销商处去拜访、考察,总之,了解得越多越好。 真正做市场的厂家是很喜欢经销商这样做的,对市场负责就是对厂家负责,没有哪个厂家愿意自己的产品像流星,莫名其妙起来又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接产品就要协助厂家拿出具体的市场开发规划,分阶段做,越详细越好。厂家一般也有自己的市场开发规划,但他的这个规划是共性的,是针对厂家的全国市场或者重点市场做的,有时并不适应你所在市场的需要,如果你照搬执行,市场的起势可能就没有那么快,或者根本就不可能会起来。更何况你的规划与厂家有冲突时,把矛盾摆在前面就避免了以后合作过程中再来扯这些事要好得多,也更能得到厂家的理解,还树立了一个非常懂市场的经销商形象。 规划做得好就要实现规划中的预期目标。很多经销商在忽悠厂家投入时吹得天花乱坠,一旦厂家照其所说投入后却又没有让市场冒出半点水花,根本不是他事先所忽悠的描绘,这样的经销商就算市场最后被厂家强行运做起来了也难逃被更换的命运。你的规划和你的最终预期目标实现总是八九不离十,厂家才会认可你是真正懂这个市场、懂这个产品情况的经销商。 二、保持与厂家高层的定期沟通和汇报 许多经销商因为经常与驻地经理打交道,一年也难得见上一次厂家高层的面,也就忽视了与厂家高层打交道这个环节。如果你这个市场能够有非常多的亮点,也许会让高层更多地来拜访你、更多地关注你,但你前期的运做支持又怎么得到高层的重视呢?全国市场那么大,真正非常有亮点的市场毕竟还是少数,所以,保持与厂家的高层定期沟通和汇报就显得很有必要。怎么沟通? 1、学会用电子邮件。把你对市场的看法、市场的现状形成文字发给厂家高层;如果市场上存在问题,就要拿出你自己解决这个问题的方式方法供高层参考,而不是问高层领导怎么解决问题; 2、学会发信息。年节期间的祝贺信息要发,平时的市场信息更要发; 3、偶尔打打电话。这种电话就不要提问题了,因为电话里面真正能够解决问题的非常少,你的电话就是经常邀请高层到自己的市场走走、看看,他来不来是他的事,你的邀请很重要,会让他觉得你很需要他,有一种被满足的感觉。同时,他真正有时间来你的市场时,你还怕你的一些问题不会得到解决? 有些经销商认为与高层打交道就是要送礼、要送红包,这是非常错误的一种思想。如果你与高层形成了这种关系,实际上是给自己上了一道紧箍咒,是很不划算的,除非你想做短期经营,在这个厂家捞两笔就收手,否则,你难保不掉入陷阱出不来。 因此,我们提倡的是一种健康的交往方式。 三、力争成为厂家的年度重点市场和重点产品代理商 成为厂家的重点市场才会有机会成为当地品类经营的前三名,打牢自己的市场,赚取更多的利润,赢得厂家更多的市场支持。厂家的支持毕竟是有限的,以中国市场的物大地博,指望所有的市场都能够起效,无异于痴人说梦。成为厂家的重点市场有哪些条件呢? 1、你的市场容量够大,厂家的投入有足够的产出回报; 2、你有专业的团队配合厂家的投入。关投入没有人去执行,这种投入很轻易就打了水漂,而依赖厂家临时组建团队来执行,因为磨合问题,市场的启动就没有那么快; 3、驻地经理是厂家认为能够担当重点市场操盘的理想人选; 4、你的网络资源很好,有一个较好的平台。譬如自己的直控酒店较多,自己的下线网络、支持自己的核心网络较多,能够一声召唤就愿意跟随自己走的,愿意帮助自己接货的饿分销客户较多等; 5、你的信誉度很好。与其他的厂家合作时没有什么不愉快,现在的其它品类合作厂家给予你的评价较好等。 一旦有机会成为重点市场就要把握机会,给到厂家理想的回报,这样,你接下来再度成为重点市场才有可能。年年都是厂家的重点市场你就是想不赚钱都不行,这个时候你不赚钱就意味着厂家没有回报,是两厢情不愿的事了。 而成为重点产品代理商主要是基于市场起来后厂家的分产品经销策略来说的。市场未起来前,厂家一般不会动这个心思,市场一旦起来,基于市场风险和进一步整合市场优质经销资源的需要,厂家一般会拿出新的产品招募新的合作经销商。这种事情,你不要去阻拦,更不要背后使拌去搅和这种事情,市场不是一个人可以独吞的,有人帮你一起来守这个市场,你要感谢人家才对。你需要把握的就是尽可能成为厂家在该市场的重点产品代理商,每年需要重点运做和投入的产品要想办法牢牢抓在手里,市场的大头在你这里,又有这么多经销商朋友帮助你一起运做这个市场,你还担心什么呢?难道你想让那些优质经销商资源去经销竞争品牌与你发生正面冲突? 这个问题想得通的经销商才有机会做大,也才能够真正得到厂家的喜欢和支持。 四、处理好与厂家驻地经理的合作关系 这个问题许多经销商都想得到,也是这么做的。但处理好与驻地经理的关系不是你请他吃两餐饭、送两条烟就能处理好的。怎么办? 1、帮助驻地经理每年完成厂家下达的任务是最重要的。没有哪个驻地经理任务没完成会有好脸色给经销商看的。 2、多在厂家领导面前表扬驻地经理的勤奋、能干、会做市场。驻地经理在厂家领导心目中的地位越高,你得到的支持和好处就越多,你就是要帮助驻地经理在厂家面前讲得起话。 3、驻地经理的一些小费用主动帮助其承担。每个驻地经理都有一些难言之隐,有些费用可能自己开口说做了,结果到厂家领导那里时又不能报批,这个时候的经销商就不要逼迫他,还可以主动帮助他承担,只要有机会,驻地经理就会还你这个人情。 4、形成定期沟通机制,帮助驻地经理解决市场问题以及与自己公司的协调。 驻地经理一心一意帮助自己做市场能够赚钱的还是自己,驻地经理最多得到的就是一个发展,如加薪、晋级等,因此,双方的合作越好对双方的利益就越大,而彼此之间的冲突就完全没有必要了。 但对于某些不做市场、贪得无厌的驻地经理经销商也绝对不能姑息,要积极向厂家举报并收集证据进行检举,除非你不想做这个产品了,否则你就不要与自己的经销权和直接利益过不去。 五、帮助厂家做好售后服务,配合厂家处理好当地职能部门的关系 经销商如果认为服务只是厂家的事情,那问题就大了。做服务一是可以直接树立在消费者心目中良好的经销形象,一是可以增加回头客,带来直接的经济利益。另一个就是帮助厂家解决了一些实际问题,在厂家的印象分大增,自己谋得利益的机会也大增。 优秀的经销商还有自己独立的售后服务部,尤其是家电行业。那种出了问题就往厂家身上推的经销商是最愚蠢的。 我认识的一个经销商在一次职能部门抽检产品时被告知产品存在一点小问题,要按照要求罚款。这个经销商当时立即就把这个问题往厂家身上推,也没有出面去协调,结果等到厂家来出面处理时,被相关职能部门狮子大开口开罚单,虽然后面几经协调,厂家在这件事上还是处于被动,受到了一定的损失。如果这个经销商当时主动一点,以自己的身份积极协调,就不可能让厂家受到很大的损失,因为职能部门对经销商的处罚和对厂家的处罚是截然不一样的,这已经是一个“潜规则”。近段时间,厂家找了个理由把这个经销商给更换了,我估计这个经销商到现在还没弄明白自己被更换的真正原因。 六、理顺与厂家相关职能部门的关系 厂家的职能部门也很多,譬如广告部、策划部、市场督导部、财务部、计划部、物流部等,经销商如果不注意这些职能部门的协调,表面上来看,关系不大,实际上关系大得很。随便说几点大家就明白了: 1、财务部的协调不好,你那些可松可紧的费用也许就没有没有了; 2、广告部的预算是有限的,他可以投放在你这个市场,也可以投放在别的市场,广告拉销的道理你不可能不明白吧? 3、市场有了倒货,督导部说没空过来,就算过来了他说查不出来是哪里的货?你去看着别人赚钱吧; 4、物流部说车子紧张,汽油加不到,你急需的货被别的市场发走了;你不急需时,你的仓库又被塞得满满的; 5、你报的计划被计划部告知货物没有了,因为他把你的计划调配给其他的经销商和市场了; 6、策划部的方案里你需要分摊的费用总是多些,因为你的市场特别。 还有很多这样的例子。你说你要向厂家领导投诉,你拿证据出来啊,领导不可能认为自己的团队就都是这样不可救药了,那不是打他的耳光吗?因此理顺与厂家相关职能部门的关系就显得非常有必要了。怎么做? 1、抽时间拜访。去厂家办事时顺便到相关职能部门走动走动; 2、配合驻地经理协调这些职能部门的关系。驻地经理知道这些职能部门的嗜好,不妨在不违背原则的前提下投其所好; 3、职能部门来自己的市场公干时再忙也要抽时间陪陪以显重视,最好一起吃餐饭,聚聚,顺便了解一些厂家其它市场的情况。因为从这些人嘴巴讲出来的东西有时比驻地经理讲出来的还真实可靠; 4、多协助这些职能部门做一些自己力所能及的事情。 七、做厂家的独家代理 我这里所说的独家代理不是说独家代理厂家的所有产品,事实上这样的厂家还是很少的,也是不现实的。我说的独家代理是指自己经销的行业品类就只做这个厂家的,没有竞争厂家的产品。譬如,经销商经销的白酒就只有一个厂家的,也许这个厂家在这个市场上还有其他的经销商,但你经销的白酒就只有这个厂家的。 经销商这样做的好处就是能够集中精力把自己经销的品类做成所在市场前三名,在获得市场影响力、赚取足够利润的同时,也能够得到厂家更多的支持。对这样的经销商厂家一般都会倾力支持,扶持经销商做大做强,因为厂家没有后顾之忧,不担心资源被竞争品牌借用。之所以许多经销商做不到这一点就是因为赌了一口气,认为厂家可以找多个经销商,我就可以接多个产品。当然,也有经销商是自身认识不清楚,认为多接产品就能够多得到资源,这种小聪明在正规厂家那里是不受用的。 八、不贪污、截留厂家的市场费用 说起来容易做起来难。经销商贪污厂家费用好象是理所当然的事了,因为“地球人都知道”!其实,真正靠贪污厂家费用做大的经销商实在是太少了。经销商要明白一个最基本的道理,你的市场如果没有费用也能够运做好,这样的好事可能就不会轮到你了,尤其是市场启动和发展阶段,贪污的费用越多,市场成功的可能性越小,市场不成功,你能得到的好处又有多少呢?弄请了这个道理,经销商不要贪污、截留费用就好理解了。 当然,随着市场的日趋成熟,大力度的促销往往对市场是一种伤害,这个时候经销商能够多争取一点费用支持,会做的经销商就会把多余的费用转化成自己的利润,同时也能够按照厂家要求完成期初的市场任务。 举个例子,娃哈哈在某市场已经是高度成熟的产品了,这个经销商为了迎接春节旺销向厂家申请一次5%的渠道促销力度,预计做300万销售。按照厂家理解,5%的促销力度可能属于正常,因为其它市场也是这么做的,所以就批复了。经销商拿到批复后,把这种力度进行了转换和截留,一是5%的促销品用自己经销的其它产品替代,采购价加上返利就已经赚了一笔;二是自己所在的市场因为高度成熟,为了价格体系稳定,经销商把力度缩减到3%或4%,力度缩减后市场照样可以实现300万的销售,而且市场情况更稳定;经销商节约下来的1~2%就成了自己的利润。对于这种贪污、截留厂家一般都是睁只眼闭只眼。

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