供应商单一风险
1. 什么叫单一风险合同
单一风险合同是指只承保一种风险责任的保险合同；如林木火灾保险只承保火灾一种风险。
2. 企业在供应商管理中会存在哪些风险
你最好去学习复下“风险制管理”，里面详细叙述了“风险管理”的概念、流程等。
要确立相应的关键业务流程，识别每个过程中的风险，并评价风险的危害等级和发生频率，并根据风险级别进行采取相应的措施。可控制的风险直接略过，不可控制要制定计划，进行防范演习，达到风险出现时做到按平时演练的结果将损失降低到最小。
3. 如何进行供应商风险管理
供应商管理办法
一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
4. 如何规避供应商潜伏的风险
作为供应商,在供货的过程常常会碰到如下问题：
1、天灾
台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破坏，时刻威胁着供应链的安全。当年台湾“9-21”地震，就引起了全球IT业的震动。特别是沿海地区，常常遇到货轮因台风不能进港、物料不能上岸，因而无法进行装配生产的麻烦。
人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。
2、人祸
相对于天灾而言，人为因素更加复杂多变。
一是独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果。厂家从降低建设成本的短期利益而不是规避风险的长期利益考虑，会觉得独家供应商制度利好：建设成本低，供应商关系管理费用低，维护成本低，供货也较稳定。而供应商从保护己方利益、打击竞争对手的立场出发，也会使用各种威逼利诱手段，要求厂家建立独家供应商制度。
二是IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视眈眈的病毒等。国内一家著名通信制造企业曾因内部网络中断，造成近两个小时的瘫痪状态，损失巨大。还有“千年虫”问题，全球耗资几千亿才总算平安度过。在全球一家的供应链中，倘若哪一家未能及时完成除虫工作，其产生的不符合电脑日期规格的数据都有可能引发重大连锁反应，造成无法估量的损失。 值得注意的是，在供应链上的企业IT应用水平参差不齐，对那些水平较低、又拿不出庞大资金的企业，应引起链上其它企业的重点关注。
三是信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。例如：
信号膨胀，管理人员依据市场潮流和信号作出预测并调整生产线时，相关命令会在供应链中传递。由于每一环节都可能作出同样的预测和调整，不知不觉中夸大了市场需求。 对短缺反应过度，如果用户定单输入不完整，将会造成对用户需求的错误理解，导致付运量的增加，进而增加定单。结果供应商无法清楚知道究竟是市场真有需求，还是产生了“幻觉”需求。这样的“短缺”或者说“短缺的感觉”，到最后总会变成供应过剩。
不平衡定单，企业出于种种原因不能经常下定单，供应商会因得不到可靠信息而无法安排生产。这种对市场的不确定感将会传染给供应链上的所有成员。
四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业经营理念、文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是令链上各厂家头痛的问题。
另外还有其他由人为造成的问题，小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。
供应链中潜在风险的规避
我们应该知道，供应链建成并投入运作，并不代表人们就可抽身而出，坐享其成。相反应保证供应链运行状况时刻处于有效的监控状态，并针对其中潜伏的天灾人祸制定相应的应对措施。
1、与供应商结成战略伙伴关系。
在供应链中，必须抛开“各扫门前雪”的思想，努力与供应商结成战略伙伴关系。战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来。
2、应有后备供应商
为求降低风险，确保元件供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。
3、制定处理突发事件的应急措施
对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，以减少甚至避免损失
5. 供应商风险评估怎么做
供应商风险评估与管理的步骤如下。
1.制定供应商风险评估表
评估供应商风险，首先要制定供应商风险评估表
2.制定供应商风险等级管理措施
供应商风险等级的管理措施，
3.评定供应商风险等级
由品质工程师根据以上要求，执行最终的风险等级评定，并填写风险评估表;必要时，可根据评估的结果，建立高风险物料清单。
根据表3.30对供应商进行评分，将供应商分为以下高、中、低3个等级。
高风险(红色)。风险评分为25分以上。
中风险(黄色)。风险评分为15~24分。
低风险(绿色)。风险评分为15分以下。
6. 单供应商和多供应商的利与弊
一,利:
1,当一个企业的某些产品需要采购的数量不是很多的情况下,如果只有单一供应商的话,就能集最大的采购量作为筹码与之谈判,一定程度压低价格,达到降低采购成本目的.同时由于是定向供给,进货来源稳定,产品的质量就比较稳定,相互合作也比较有默契.
2,多供应商的好处就是能通过价格和质量的对比,择优而取,通过同行竞争,可以找出最经济实惠的产品;有了竞争,价格谈判是就有了更好的筹码;另外,由于有了同行竞争,供应商才会时时检讨自己的服务态度和产品质量;同时,由于渠道多元化,万一某一供应商出现问题时,可马上采用预备供应商来供应,降低因延迟交货带来的采购风险.
弊端:
1,单一供应商由于其垄断地位,不利于价格谈判;售后服务相对被动;
2,多供应商不利于供应商管理;
现代企业一般都会采用多供应商模式,以应对供应链断裂的风险,同时把握价格谈判的主动权.就连电脑品牌联想\戴尔\惠普的CPU供应,都已经打破了单一的英特尔供应模式,加入了AMD和IBM多方面供应.
7. 单一市场的风险有哪些
产品品种单一来，市场风险较源大
单一的产品结构虽然突出了主业， 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力。
（一）服饰零售行业
以成长驱动力划分纺织服饰产业链，服饰由制造与流通两部分构成。中国服饰制造商通过采用自有品牌及向服饰流通领域渗透，对消费者影响力及服饰流通领域掌控力度不断加强，同服饰零售商依靠消费者驱动的增长方式基本相同。服饰零售行业应包括拥有服饰流通领域主导权、向消费者销售自有品牌为经营主业的制造商和零售商。服饰产品种类包括服装、鞋帽、袜子、手套、围巾、领带及提包等全部装饰人体的物品。
（二）服饰品牌类型
按服饰品牌名称分类，设计师品牌、销售商品牌、制造商品牌。品牌生命周期通常长于设计师职业生涯，设计师品牌与销售商品牌通常难以分辨。制造商向流通领域扩张，销售商品牌与制造商品牌成长驱动因素基本相同，故本报告采用法国、意大利等国根据设计与制作属性划分品牌类型。
8. 采购存在哪些风险如何避免风险出现
回答：
一、外部风险
1、采购合同风险
公司在决定接受客户定单的同时，首先考虑的是有无原材料，是决定定织还是采购，不管哪一种，只要决定了，都要做合同，这就要求我们掌握合同方面的知识，预防合同诈骗。合同诈骗往往具有一定的隐蔽性，很难与正常的合同纠纷相区别，利用合同诈骗已经成为诈骗人惯用的手法。
2、市场价格风险
供应商操纵市场，相互串通，有意哄抬价格。
公司对市场行情摸不准，认为价格合理时批量采购，但不久，该种物资可能出现跌价。
3、原材料质量风险
供应商提供的原材料质量不符合要求，导致公司所生产的产品性能达不到质量标准，给公司带来严重损失，并且可能使公司在该品种所涉及的经济、技术、人身安全、公司声誉等方面引起客户怀疑。
如果原材料存在严重的质量问题，将会直接影响到公司产品的整体质量和公司经济效益，影响产品的生产与交货期，降低公司信誉和产品竞争力，直接威胁到公司的生存与发展。
4、采购过程中遇到意外风险
由于自然、经济政策等因素所造成的意外风险是我们难以预料的。如交通意外事故，造成不能正常供货等等。
5、技术进步加快带来的风险
由于社会技术进步引起原有已采购的原材料贬值。因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下造成损失，如计算机。
二、公司内部自身存在的风险
1、采购计划风险
采购部门或人员制定的计划不科学，导致采购中的计划风险，即采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划等与目标发生较大偏离。
2、合同中己方过错引起的风险
己方过错包括：
已方的合同订立者未严格按法律规定操作，使公司蒙受损失。如情况不明，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。
私下有不正当行为。如卖方采取不正当手段，对采购人员行贿，套取公司采购标底；给予虚假优惠，或以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。
合同日常管理混乱。如合同存在残、缺现象，履行时找不到合同文本，或只有复印件没有原件，使公司难以判别对方是否违约；公司自身因合同管理混乱造成违约而被对方追究。
3、验收风险
由于人为因素，原材料在进入仓库前未按合同及制度要求，进行审核和验收。如在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不符合合同规定要求；在价格上发生变形等。
4、储备风险
库存储备不能及时供应生产之需要。
库存储备过多，造成积压，使公司大量资金沉淀于库存中。
公司“零库存”策略因无货或供货不及时而受到干扰。
5、采购责任风险
公司经办部门或个人存在责任心不强或管理水平不高等问题或者采购人员假公济私、收受回扣、牟取私利而引起纠纷，给公司造成损失。
三、避免风险的方法
主要的手段有：
作好年度采购预算及策略规划；
慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；
严格审查订货合同，尽量完善合同条款；
拓宽信息渠道，保持信息流畅顺利；
完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；
加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以减低采购风险。
充分利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。
同时公司对贡要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
采购应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商，以分散采购风险。
至于预算，由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的，以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货，适当运用MRPⅡ系统以及现货结合的方法以减少风险，在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。
拓展资料
采购风险：
采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。这些情况都会影响采购预期目标的实现。
网络：采购风险
搜狐：采购中会遇到哪些风险？
9. 单一供应商策略与多供应商策略两种策略的优缺点
首先得看你的单件来采自购量：
1、单一供应商能给供应商感觉到你们合作得深度，这样在对供应商争取优惠政策方面有帮助，适合较小的企业/较小的采购量，且还没有精力开发其他的供应商；
2、多供应商策略：
好处：
a：同一产品多方比较，择优采购；
b：在采购交易中容易取得主动地位；
c：可最大限度的避免由于供应商的原因对自己企业带来的不利影响及后果；
d：品质情况较好控制；
建议无论企业大小，统一产品最好发展3家供应商，根据评估的数据分出等级，按照7：2：1的比例进行采购活动！
以上是我的一点见解，望对你有帮助！