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物资分包策划

发布时间: 2021-02-23 16:26:04

『壹』 谁知道劳务技术分包和专业技术分包进场以及物资进场计划怎么写啊

可是这种合同怎么写,可不可以给个简单一点的范本 建设工程专业分包、公平和诚实信用原则,双方就建设工程劳务作业合作事项协商一致,签订本劳务作业

『贰』 土建工程中物资设备分包指哪些

1、承包人为履行施工承包合同而进行的物资设备采购及租赁不属于分包行为。
2、如果把施工承包合同责任范围内的设备安装发包给他人来完成,就形成了分包行为。

『叁』 承包人自行施工范围内的分包计划

承包人自行施工范围内的分包计划
1分包项目
对于本工程,我司在施工范围内的专业分包工程为:建筑智能化工程、消防工程。
2对分包人的管理计划及程序
我方将以总包的高度、姿态和意识,既要严格管理控制分包,又要帮助协助好分包,使总分包形成一个有机的工程实施实体,从而实现工程的综合目标。
2.1对各专业分包人提供的主要服务承诺
我方将严格履行总承包商责任、权力和义务,为各专业承包人提供优质、高效的措施服务,保证工程关键工序和关键线路,在保证质量的前提下,保证总体工期。主要内容包括:
1、提供现场已有的脚手架、操作平台;
2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。
3、合理分配和提供现场堆场、道路,提供工作空间包括提供工地上的通道,并尽可能提供施工场地;
4、提供各专业承包人临时办公及库房场地;
5、在施工现场提供所有分包的照明及需要的电源;
6、在施工现场提供足够的水源;
7、清运现场指定位置的垃圾;
8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护,防护标准符合国家规定。
9、及时提供足够的和无障碍的工作面;
10、提供现场警卫、消防设施(各专业承包人施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包人自行负责)。各分包人要服从我方关于现场的保卫和消防管理;
11、若分包完成工作并将工作面移交给总包,总包应采取一定的产品保护措施;
13、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。
14、对分包的所有工作按工程总体施工进度计划的安排进行日常协调;
15、提供其它招标文件所要求的措施。与分包队伍签订合同后,向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中我方与各分包之间能统一管理程序,便于工程协调,加强相互间密切配合。其内容包括:工程概况;进场程序;分包入场安全管理程序;物资、机具管理及验证程序;质量控制验收程序;技术管理程序;工程管理程序;工程款结算程序。
2.2对分包人的计划管理
分包人须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划,周计划编排为每周一至下周一,以横道图形式编写,于每周五下午三点交于总包单位工程师。
专业分包人须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总包单位审批。
分包人编制的周计划得到总包单位审批后,应依据周计划分解制订《工程日计划》,于每日下午3点将次日《工程日计划》报主管工程师审批。
分包人须每日填报《工程日报》,于次日九点前交于总承包商工程师。
分包负责人须按总承包商工程部颁布的《工程例会制度》要求,于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。
2.3对分承包人的质量验收管理
分包人应设专职质检员,并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量员。
1.样板制
各项(工序)开工前,由项目工程管理专业工程师,根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求,组织人、机、料进行样板分项(工序)施工,并由配属队伍填写分项(工序)样板记录,项目复检后,报监理、业主验收合格后,组织全面施工。
2.质量资料
(1)总包方设专职资料管理员,负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。
(2)总包方资料管理员,将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包人完成技术资料的管理工作。
3.施工过程中的质量控制
过程中的质量控制是质量管理的一项实质性工作,项目责任工程师根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的要求,组织和监督施工,明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施。编制工艺流程图及质量控制点,在施工过程中严把工序质量、交接手续,避免返工、误工,建立工程联检制,填写《工程联检单》。
4.试验管理
(1)项目经理部设置专职试验员一名,对项目的整个试验工作负责,同时将相关信息以书面方式反馈到技术、质量部门。
(2)依据武汉市试验工作的规定及时准确的指导、督促分包单位的各项原材施工试件的制作和送检工作。
(3)依据武汉市的文件和我方试验部门的相关规定建立、健全各项试验台帐,收集、统计、整理各项试验资料,及时将检验结果通告工程、技术、质量部门,并负责向监理申报。
(4)总承包商负责三方见证取样和送样工作。
(5)每周将相关资料上交技术部,并与其交圈。
验收部位原则按楼层或独立区域报验,如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单,但严禁在上道工序未经验收情况下进入下道工序施工。
检验实施三级检验制度,即验收工序完成后由分包人进行自检,自检合格后报总承包商工程师和质量部验收,由总承包商验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程,工程款期度结算时不予以考虑。
工序与分项工程完成后须办理工序交接单,分项工程验收合格后由总承包商工程师签发分项认可书,总承包商质检员签认。
针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患,我方将以口头或质量整改通知单形式通知分包人,分包人须按总包方指示如期整改。
有关工程质量报验资料的样板由分承包人质量部提供,如下:
质量评定、自检表、交接单、隐蔽工程验收记录、预检、放线、分项工程验收认可书。
2.4对分承包人的技术资料管理
分包人须在进场前将其承包范围内施工组织设计报主管工程师,由工程师审核后报技术部审批后方可依照施工。
施工组织设计应包括如下内容:
(1)工程概况
(2)施工条件、组织机构、施工总体布置(含机械运输,施工部位及流水划分)、劳动力计划、机械设备及材料进场计划、施工进度计划;
(3)施工工艺及措施;
(4)质量控制方法及标准;
(5)安全保卫、消防管理措施、文明施工及成品保护措施。
分包人在施工过程中所发现的图纸、洽商等重大技术问题以《技术问题联系单》报总承包商工程师,工程师会以《技术问题回执单》回复分包人。
分包人应按当地建委颁布的文件要求进行技术资料的收集和整理,总承包商不定期对技术资料进行检查,如发现不合格项将对分包人下发《技术资料整改通知单》,如分包人整改仍不合格,总包技术部有权向分包人开据罚款单。
2.5对分包的物资采购管理
1.物资管理
材料质量是保证工程质量的基础,项目制定以下控制措施来加强对分包材料的质量控制。
(1)工程所选用的各种材料均需提供样品,报业主、监理审批后方可进行批量采购。
(2)专业分包人根据经理部审定的材料,成品计划组织采购供应,进场时由专业分包人会同项目物资部共同验证,由专业厂商提供出厂合格证、材质证明,由项目记录验证结果。
(3)进入施工现场的A类(钢材、商品混凝土、砂石、构件、防水建材等)、B类(工程设备、机电材料、模板、木材、保温材料等)物资一律由物资部组织验证。
(4)凡进入现场物资均须按《规范》进行检验和试验,合格后方可使用。
2.物资计划管理
本工程所需物资,严格按照经总包方审查认可的物资进场计划执行,进场前由分承包方提出进场申请,申请表应明确物资的名称、规格、型号、单位、数量,必要时还要附上有关详图,同时还要附上一份供货时间进度表。
验证资料不齐或对质量有怀疑的物资,要单独堆放,待资料齐全和复验合格后方可使用,对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。
2.6安全管理程序
1、建立现场安全管理机构

总承包方安全管理机构图
总承包商要求各专业分包人建立自身相应的安全管理组织机构,负责自身作业范围内的安全施工措施的实施,总承包商负责对各分包人作业范围的安全措施进行检查监督,对不符合安全要求的方面通过口头通知、下发书面安全整改通知单、乃至进行罚款的方式确保整个施工现场控制在安全可靠的作业状态中,保证整个施工现场的安全施工。
2.7对分包的环境保护管理
在与分包方签订分包协议时,约定施工现场环境管理的要求,明确总包方与分包方的责任、义务和分工,对分包方实施环境管理措施的情况进行检查、评价和控制。绿色施工的理念纳入工人的“三级教育”内容,教育覆盖面100%,定期对不同岗位班组作业人员,进行针对性的环境保护的知识教育和培训,考核合格后方可继续上岗作业。
绿色工地监督员向分包方环保员发放项目部施工现场环境目标指标的管理方案,并进行环境管理的信息沟通。
分包方人员进入施工现场后,绿色工地监督员及时组织分包方建立施工现场环境管理组织,明确有关人员的职责,对施工中产生的污水、噪声、粉尘、烟(尾)气、固体废弃物及装修中有害物的污染采取相应有效的控制措施。
绿色工地监督员员组织分包方负责人每月检查施工环境管理措施的执行情况,并做检查记录。
依据分包方环境管理情况,项目经理、绿色工地监督员与分包方召开环境管理协调会,共同分析解决施工中的环境影响问题,环保员做会议记录并保存。
2.8对主要专业分包人及相互之间的协调管理
对本工程包括电梯工程、消防电工程(不含预埋管)、燃气工程、负压生活供水设备工程分包项目,如何管理好上述分包及协调相互之间的关系是本工程成败的关键。
1、找出工序之间的制约关系
无论是什么专业的分包人,对其的协调管理均从招标、设计、现场、后续其它专业的衔接入手,充分发挥我方的综合协调优势,在总控计划的安排下,分析出各专业施工之间的制约因素,找出主要矛盾,合理把握插入点,保证工程的顺利进行。
本工程各主要专业分包人之间相互制约,若前一个工作未能按时完成,无法为下一个专业施工提供工作面,将导致整个工期的延误。
2、各工序之间衔接的另一个关键管理及协调点是成品保护。
制定成品保护措施的目的,是为了最大限度的消除和避免成品在施工过程中的污染和损坏,以保证业主的利益不受损失,并达到减少和降低成本及专业之间破坏造成的返工,保障工期目标的实现,提高产品一次各格率,一次成优率的目的。
成品保护须遵循的总的原则是:各分包人须负责各自的成品的保护措施;下一道工序的施工须注意保护上一道工序;交叉施工须提前申请。
2.9对专项供应商的管理计划
我公司将根据多年设备采购的经验和丰富的合格的设备材料供应商库中,优选出三家供应商为业主参考、备选,为业主更好地掌握设备材料的市场动态,提供优质服务。
在我公司进场后,将尽快向业主提供一份详细的进场计划,为业主的设备材料的招标、投标以及评标制定一份详细的计划供业主参考。
我公司将根据业主、设计和图纸的要求从我公司的合格的设备材料供应商中优选出三家供应商为业主参考,以便业主能更好地掌握市场动态,进行很好的成本控制,得到更高的质量要求的设备及材料。
我公司将组织专业的技术人员为业主进行设备材料的把关,从供应商的选择、设备材料的进场验收、设备材料安装阶段的动态控制、设备材料的竣工验收以及设备材料的成品保护等。
我公司将根据现场的情况,定期或不定期的召开生产会,发现问题及时解决问题。
我公司的专业技术人员将定期向业主汇报工程进展的情况,使业主及时了解工程的情况,为业主做重大的决策提供第一手的资料。
在竣工验收阶段,我公司将组织设备供应商专门编写详细的验收计划及验收方案供业主参考。将积极协调各相关方为设备的验收提供一切有利的条件。
在设备验收完未投入使用期,我公司将组织设备供应商编写详细的成品保护措施。
我公司将组织设备供应商编写使用手册及注意要点,积极组织业主相关人员培训。
望您采纳!!!

『肆』 分包和分供有什么区别项目上的材料采购和设备是分包还是分供

项目施工离不开人、机、材,也就是人工、设备、材料,分供主专要是材料和设备的采购(租属赁),一般不含人工费,采购的是物质的材料或者设备,或者是服务(个人觉得租赁也应该属于分包,因为其目的是为了得到服务,是非物资的,而且租赁中的设备租赁往往离不开操作人工)。分包就是完成某一项工作,采取包工包料的形式,或者只是包人工的劳务分包。
简单的来说,分供得到的是物质性的原材料、生产设备,分包则是通过非物资性的劳务或者服务将原材料加工成成品。
个人理解如此,请多指教。

『伍』 采购分包什么意思

有些政府采购项目不能或者很难有一家投标单位完成,这时需要将该采购项目分成几个包进行招标。分包是采购活动中较为复杂的一项工作,应当综合考虑各方面的因素。
分包的适用范围
一是工作量大和工期紧的大型项目。一些大型项目不能或者很难有一家中标人完成,如体量较大的群体工程,大体量的精装修工程,可根据楼层位置及使用功能的不同,进行分包实施。如道路市政工程往往可依据区域、位置实现分包。对于采购规模较小的项目一般建议不分包,因为分包实施可能不利于项目的管理,同时还会造成不必要的财力浪费,对工期的影响也不明显,且较难做到清晰划分分包的局面。
二是采购项目的专业要求。如果采购项目的几部分内容专业要求相距较远,资格要求不同,对不同专业项目可以分包实施。在现场允许的情况下,可将那些专业技术复杂且需专业资质的特殊项目,作为单独的包进行招标。常见分包实施的项目有:机电设备安装、园区绿化工程、智能化系统、锅炉房系统等。
三是采购项目的管理要求。有时一个采购项目内容基本接近,采购人为便于管理,可以考虑分包。如大量的财政、税务发票印刷,社保中心的征收专用收据印制等,可以依据不同管理要求以及印制票据、凭证的种类分包。
四是同一专业的特别要求。如分体空调定点招标或协议招标时,可以依据各种空调规格(如1匹挂机,2匹挂机,5匹柜机等)分包。对于有多种空调设备的供货采购项目,如一些采购项目既有多联机,又有风冷热泵机组、冷水机组、地源热泵机组、溴化锂吸收式冷水机组等,还有机房空调设备,可以按不同设备种类分包采购。
五是体现政策要求。在一些政府采购基建工程项目中,由于空调设备占总预算的比例不高,采购金额相对较小,采购人一般很少采用空调单独分包招标、单独评标。而这种招标方式自然就给空调强制采购政策执行带来一定困难。由于项目招标以土建或其他设备为主,空调设备招标的一些要求,如报价明细要求、节能清单目录要求等,就不可能像空调单独招标时那样具体地体现出来,评标办法的制定也更侧重于基建或其他设备。评审委员会中很少会有空调方面的专家,即使是有,他们也可能对空调强制采购政策了解不够。因此,为体现政策要求,对于强制采购的空调等设备,建议单独分包。
分包实施的优缺点
分包实施的优点:
一是分包实施可以缩短交货期和工期。由于分包实施,不同的单位同时进行,可投入足够的人力、物力、财力,为缩短工期提供了保证。
二是分包有利于竞争。按项目性质和专业分包,有利于发挥各个专业企业的优势,吸引有多种优势的投标人来投标。
三是强制采购的设备单独分包,可在评审标准中充分体现强制采购政策,加强强制采购政策落地。
分包实施的缺点:
一是分包实施过程中,由于有多个独立的企业,会增加临时生产生活设施、材料堆场,容易对现场场地使用产生交叉干扰。
二是分包实施会增添采购人在管理上的工作量,且招标采购的工作量也增大。由于管理对象增多,各分包间的组织协调工作也会随之增加。
综上所述,笔者认为,在政府采购项目招标策划过程中,分包合理与否关系到政府采购项目能否顺利实施并达到预期的采购目标。在实际操作过程中,分包不一定是必须的,即使分包也不可过多。有的采购项目由于分包过多、采购规模偏小,导致投标人准备标书过多,评委评标时间过长,同时过于分散也不利于管理和资源的优化配置。
分包实施的注意点
一是分包必须以投标单位独立实施为原则。分包数量的确定,既要有利于竞争,又要有利于管理。
二是招标文件中应明确分包的交界面。所分的各包,应易划清责任界线,特别是在各标段交接部位的界面应明确各自的责任,以免因责任不清引发争议和扯皮问题。
三是对于工程项目,现场的平面布局应作好统一规划,既要相对独立,又能便于管理;既要考虑空间上的相对独立,又要考虑布置的合理性与安全性。对现场的临水临电、接线、道口位置都应明确相应的责任方。
四是对于同一个门牌号的物业采购项目,依据有关政策,不能拆成两个项目整体分包。
五是招标文件如果明确规定同一投标人只能中标一个包,那么也必须同时规定,同一投标人在不同标段均排名第一时如何决定中标供应商,也就是说必须明确投多个包的定标原则。对于工期很紧的大型采购项目,在制作招标文件时,采购人应该考虑到一个以上包授予同一中标单位时,该单位的管理人员和技术工人、施工设备和投入本项目的资金等资源能力是否跟得上。如果一个中标单位完成确有困难,应当在招标文件中事先明确,投标人可以同时投多个包,但一个投标人只能中一个包,这是采购人的权利,必须在招标文件中写明。如果没有事先在招标文件中明确,同一投标人在各包都排名第一时,就应该允许其中标所有的包。

『陆』 对分包单位的物资管理!

1)随着新建项目的不断增多,传统的项目管理手段已经不再适应新形势下的管理要求。各种管理问题不断出现,要求用科学管理手段对项目进行精细化管理,在有效的资源条件下合理调配各类资源、对项目进行有效地管理和控制。

2)随着项目规模扩大,各个环节的管理效能显得力不从心。由于缺乏有效的监控、督促手段而导致项目业务处理效率不能适应新形势下的管理要求,直接影响了企业健康发展。

3)由于施工现场的特殊性,现场的各类数据不能有效地得到反馈,公司对项目的实际状况的把握严重滞后,不能及时、有效地解决具体的问题,造成管理上的滞后。缺乏有效的管理工具,以对项目的各类数据进行汇总、分析,及时发现并解决问题。

4)新形势下的市场竞争要求企业在多项目的质量、进度、成本、分包等重大管理环节上进行有效地管理和控制。提高工程质量、降低项目成本,提高企业在市场的竞争力。因此,要求各个项目部的每个管理环节严格按照公司管理制度执行,杜绝违规操作,实现管理复制。

根据对公司分包管理存在一系列问题的反思,建议采用计算机软件技术,以物资管理、下包管理等比较薄弱的环节为切入点,带动公司整体的项目管理和成本管理水平。

2解决方案

整个系统以合同为主线、以资金为核心、以成本控制为目标,逐步实现控制项目整体进度、项目成本,提高工程质量,以达到项目高效运作。整个系统功能分为:合同管理、项目规划、进度管理、成本管理、质量管理、下包管理、资金管理、技术管理、设备管理、材料管理、项目资料等。

系统首先建立基础信息库,信息库包括:材料信息库、设备信息库、专业工种、企业定额、合格分供方名录、项目信息库等基础数据库。在此基础之上产生各类业务数据,业务数据由项目层产生。公司各主管部门按照权限进行其职责范围内的业务处理,管理层通过对基础数据的分析,监管项目施工的各个环节,形成各类管理和控制数据,数据按照项目进行逐级汇总,为决策层提供决策依据。

整个系统采用b/s模式部署,企业应用部署在公司服务器,各个项目经理部、公司各部门通过浏览器模式登录系统,实现远程对项目规划、进度、成本、合同、材料、设备、人工等业务环节的管理和控制。

1)施工项目进度控制 系统以进度为主线,对项目的整体实施进行全面管理和控制。通过制定进度计划,对施工的各个环节进行分解,按照施工工序的逻辑顺序进行合理安排。由项目部实时进度计划填写和完成实物量的上报、审批,企业可以实时掌握工程量的完成情况。通过进度实时监控,以及对关键节点工程的进度计划的核实达到进度管理控制的目标。在WBS编制的基础上制定资源计划,结合进度计划进行各类资源的调配。根据工程进度分析各个项目的资源占用和闲置情况,合理调配资源,提高资源效益。

2)施工项目成本控制 通过成本控制模块,把各个业务模块中需要进行工程项目成本核算的审批点,集成到统一的控制平台上来,在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据,并且可以根据成本分析模块的数据作为审批的依据,系统控制到每一笔成本费用都要自动核对有无相应的预算收入,是否支出大于收人,是否预算漏项,并且按照实时的“四算对比分析”,找出成本偏差的原因,提高成本的降低水平。

3)合同管理系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息(如:合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理,并对合同计量、合同支付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控。

4)资金管理对承包合同请款、分包合同请款、材料采购的请款以及其他请款进行管理,控制项目资金的使用,做到按照合同、进度进行工程款的支付。

5)供应商管理管理供应商档案,建立供应商的评审和准人机制,在过程中对供应商进行复审和评价,减低物资供应风险。

6)物资管理实现工程物资的计划管理、招标采购管理、物资到货检验、出入库管理、限额领料等业务的管理,控制采购、库存和消耗。

7)下包管理实现工程下包范围上报与审核、下包队伍的前期评审和选定,建立下包工程比价系统,降低工程下包风险。

8)质量管理 以国家标准规范和IS09001质量标准为基础,确立项目的质量目标、建立质量规范、处理质量事物,达到对项目质量控制的目标。

9)安全管理按照国家、地方、企业规范进行安全事务的处理,建立安全目标、处理安全事务,减少安全事故的发生。

10)竣工管理实现工程竣工的事物处理、竣工资料的归档业务。3实施过程

针对现状,采用了三步走的实施方法:总体规划、磨合运行、二次开发。

1)总体规划 为了保证项目的成功实施,就必须根据企业现状确定总体目标,不可盲目求大求全,只有依据企业实际情况,规划出能够适应企业自身发展要求的信息系统,才能保证信息化能够顺利实施和成功应用。为此,对精泰电子公司的决策层、管理层、执行层进行了充分的调研,在调研的基础上,参考各方专家意见,形成总体的规划方案。双方针对总体规划进行反复的论证和质疑,从企业宏观战略的执行到企业的微观管理,从项目的开工到项目竣工的每个细节都做充分讨论。最后确立最终的总体规划方案。

2)磨合运行在双方前期调研需求的基础上,依据总体规划方案,对项目管理平台进行了详细的规划、设计、开发、测试。

开发完毕后的软件系统是否能够真正迎合前期确定的总体目标?是否能够适应企业管理要求?企业员工如何能够真正应用起来等一系列问题如何解决?为此提出了磨合试用的思路,即:通过试用,拢出系统存在的问题,然后针对问题进行二次开发,让用户使用起来能够得心应手,真正做到对企业信息化的量身定制。并展开了一系列的工作:数据整理、数据导入和验证、培训、软件系统的试运行等一系列工作。

3)二次开发在试用过程中,收集来自不同部门、不同岗位反馈回来的建议,经过汇总,提交给双方的实施小组。针对问题逐个进行分析和论证,最后形成二次开发的问题清单。

经过二次开发,再次提交系统,此时的软件系统从宏观角度和微观角度都符合精泰管理要求,而且是经过实践验证的、是经得起考验、具备大规模推广应用的软件系统,是符合客户最终要求的软件系统。

4应用效果

1)解决分散作业和集中管理的矛盾

由于工程企业的特殊性,远程作业、集中管理是工程企业独特的管理特点。通过该项目管理平台,使得项目各个阶层的管理人员在统一、共享的信息平台上进行办公,并按照规定的流程进行业务的处理,提高工作效率,强化过程控制。该平台数据高度集成、并实时传递。管理者能够及时发现管理过程中出现的问题,采取相应的管理措施和手段,及时响应,快速决策。

2)提高项目成本管理水平

整个系统以成本控制为目标,将项目的施工图预算、施工预算、目标制造成本、实际成本贯穿整个项目成本管理过程,并按照分部分项工程逐步分解、细化。系统采用限额领料、预算控制等手段,通过量、价四算分析对比,预算和实际成本的对比分析,找出成本节超的原因,实时掌握项目的盈亏情况,控制项目成本,保证项目盈利。

3)强化物资管理水平 。

对于以厂房设备安装等为主营业务的精泰电子,物资成本占项目成本的大部分。同时由于安装业务的特殊性,项目上对物资材料的综合要求相对比较高,材料型号上的一个差错就可以对整个项目造成极大影响,因此物资管理水平的强化对精泰电子的项目管理是重要的开始。通过建文项目管理系统的应用,控制采购流程,加强计划控制与消耗控制,强化库存管理,实现工程物资的科学化管理,控制材料成本。

4)严格控制资金管理程序

项目成本的发生都会以项目的资金支出为最终表现,因此在项目执行的过程中,以合同和预算为依据,将项目资金审批与项目合同、项目预算相结合,做到项目的过程控制,每一笔支付都要求有相应的合同和预算作为依据才能进行资金的支付,做到收大于支,减少项目的资金风险。

5)提高下包管理水平

对于工程项目建设来说,受各种专业条件限制,精泰电子在工程建设过程中常会以下包的方式完成工程的建设。通过项目管理系统提高项目对下包工程进度、质量、下包工程进度结算和支付的管理,提高下包合同的履约率,降低下包风险,保证工程顺利完工。

6)提高项目风险的控制能力

系统按照约定的参数,自动进行预警,及时采取有效措施,将风险控制在萌芽状态,提高企业对项目风险的识别和控制能力。

『柒』 分包管理措施

对分包单位管理的内容
一、对分包单位的技术管理
1.项目实施前,对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合,优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案,以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。
2.总承包参加所有的施工图纸的审核,各分包商积极参加,并列出各分包商施工过程中应注意的重点,编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。
3.明确各分包商施工总工期、节点工期,且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域,以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。
4.所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理,同时组织协调好各分包商的施工时间;错开使用垂直运输设施的时间,以确保垂直运输设施的有效、合理使用,发挥其最大使用效率。
5.施工现场建立用水、用电审批制度,分包商须提前两天填报用水用电审批表,列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商审批,以便做好统一协调管理,避免磕碰事件。
6.现场施工总布置由总承包统一管理,在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地,各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
二、对分包单位的质量管理
本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控,以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中,重点围绕以下几个方面进行管理:
1.对分包商的所有施工图均统一审核,对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改,避免因设计引起的质量问题。
2.对分包商采购的材料、设备等进行全面验证,包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照,拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。
3.配备足够的质量管理人员,对各分包商施工过程的质量进行控制,各分包商均有总承包派的专业质量员,对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可,凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改,对一些成品与半成品的加工制作,总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
4.分包商完工后,对产品的保护进行系统管理,对分包商已完成并形成系统功能的产品,经验收后,即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护,直至形成最终产品,并指派专人看护直至交付业主使用为止。
三、对分包单位的工期与总进度计划管理
总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期,即在约定的时间内必须向业主交付最终产品,为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理,务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此,在工程实施当中,本公司总承包管理将特别注意以下几点:
1.在排总进度计划时,各分包商的主要负责人员均共同参与,对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题,事先制定方案,确保总进度计划的顺利实施。
2.在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间,同时注明关键工序的节点工期。
3.总进度计划一旦确定,所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同,产生法律效力。
4.当情况有变化,需要调整进度计划时,必须经过双方协调,并得到总承包的同意。
四、对分包单位的安全保卫管理
由于本工程建筑面积较大,且专业分包单位较多,为确保施工正常有序的进行,总承包将重点做好以下几方面工作:
1.从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中,进场的管理人员与员工都要接受安全教育,及时制定统一完整的安全、保卫管理制度,如:人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。
2.配备足够数量的安全、保卫人员,同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证。避免无关人员进入施工现场。
3.所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书,以便监控检查,防止各类事故发生。
4.随时进行安全检查,一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改,严重的严惩不怠。
5.生活区及施工现场均装设电脑监控装置,实现24小时监控录像。

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