烘焙連鎖店管理

⑴ 烘焙連鎖企業如何實現「阿米巴」經營模式

提到稻盛和夫的管理哲學以及阿米巴基本模式，但是真正能用的出來，做到知行合一的缺確很難， 烘焙連鎖企業不妨變通一下，也能有較好的效果。 簡單來說就是把企業分隔成一個個獨立核算的利潤中心，實行量化目標，授權經營，是一種培養人才的經營模式。基本質就是以經營理念和經營的目標為指導，年度經營計劃為基礎，運用利用潤中心自己的經營會記模式（實際上就是記流水賬或者是數據統計過程），實現量化分權，定期進行利潤中心業績管理和業績評價，達成全員主動參與經營，把員工從執行者轉化成經營者，實現自我循環改善的系統經營模式！ 但是要讓這套模式最符合人性、最具效率，在還不能完全理解稻盛的經營哲學的情況下，根據我國的國情，可能要改成物質獎勵第一、精神獎勵第二的方式。 在此我們舉實例說明，您大概會明白。某連鎖餅店經過前期學習了稻盛的經營模式和哲學後，目前正在全面打造一個被稱之為自主經營體的雙贏模式。某店長小李因此也有了一個全新的頭銜店面經營者，某裱花工小王頭銜換成了裱花兼經營者，這不僅僅是換個頭銜這么簡單，它們正在嘗試一種身份的轉變，他們將從一位基層管理者或者操作工搖身一變成為名副其實的小老闆，主管利潤中心或者利潤單元的經營狀況和盈利能力，直接影響自己的收入、名譽和職業發展。 在成為一名經營者（老闆）之後，小李和小王開始對自己每天創造的利潤負責，而要實現盈利目標，他就必須反復運算這條公式盈利= 收入成本，小李必須計算每日的成本支出是多少，計算利潤平衡點是多少，考慮收入如何增加，並不斷實施和調整。小王相對簡單一點，但也要去計算和控制裱花間的每日成本，蛋糕銷售量下降時會直接影響裱花間的日收入，慢慢的小王會主動走出裱花間，針對客人運用自己的專業知識進行推銷，同時盡其所能的在製作過程中滿足顧客的要求，同時控製成本，這樣一來，他開始主動思考如何優化工作程序、管理內容甚至生產工藝，考慮如何減少浪費，並開始與所有發生關聯的同事主動溝通協調。在他的眼裡，現場的物料以不再是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了，客戶不再是不通情理的難纏，而是真正的上帝。他們變得很難接受品質事故、服務投訴，無畏的工藝浪費和物料浪費對他來說簡直就是在流失自己的金錢，這是不可原諒的。一旦經過數據統計發現有利潤單位成長較快，總部立即給予精神和物質獎勵。 通過這種方式能真正做到員工自主改善，這對於烘焙連鎖店長程管理來說無疑是最好的模式。 CEO管理模式對於大型連鎖企業來說，在做月餅項目時是有效的，月餅項目需要總部統籌安排，統一管理，一定的集權是必須的，但是對於大量連鎖店的日常管理，此模式有很大的弊端，行業里較大的企業很難出現單店銷售額極高的情況，反而有些企業只有幾個店面，但是各店的盈利能力都極強，銷售額都過萬。其根本在於CEO模式下有許可權的決策者很難對每個店面做到細致准確的判斷，對每個店出現的不同問題不能針對性的解決，而只能找共性，但專賣店絕不是只靠解決共性問題就能做好的。 另外，隨著企業規模的擴大，企業為了控制潛在的風險，大部分時候都會採用一系列的管理手段來約束員工，但管理制度不可能面面俱到，加之某些員工太聰明，上有政策下有對策成為普遍現象，對於很多企業陷入了救火式管理，而此時員工卻反過來抱怨公司的制度天天改。員工甚至對罰款都已感到麻木，按下葫蘆起了瓢在企業內部成為一種常態，管理越來越復雜，令CEO們苦惱不已。隨著企業發展瓶頸的顯現，這種CEO模式的必須被超越，至少在店面管理上要超越。 其次理念+盤算量化分權經營模式的實施目的和意義：第一，通過將大企業化小，是高層能夠快速看清企業經營的真實狀況，實現高效、准確的決策；第二，在企業內部引入市場機制（阿米巴模式），傳遞市場壓力，以期能快速應對市場變化；第三，實現經營權的下放，通過搭建賽馬平台，在企業內部培養與 企業經營理念一致、為烘焙企業獲取經營成果的實踐型人才；第四，在保證大企業規模效益的同時，兼具小企業經營的靈活性，從根本上避免大企業病，確保企業長久競爭力；第五，實現全員主動參與經營活動，徹底釋放企業潛能。 目前部分中小型連鎖店企業，已經開始實施近似的一種模式，比如單店與員工合股，或者直接出讓部分乾股給店內員工，高薪聘請生產技術人員，甚至出讓股份或者給部分重要人員開店，此方法基本上是股權激勵的模式，雖然能夠起一些效果，但是並不能真正做到全員的自我主動改善，主要還是靠現場目視管理。（文/張成林）

⑵ 怎樣才能做好麵包店的管理

轉載以下資料供參考

麵包店的經營與管理
什麼是麵包店的經營與管理？也就是如何使麵包店更好的、更穩定的、更瀟灑的賺錢，那麼如何去做呢？麵包店有大有小，在生產、管理、銷售、費用等許多方面上各不相同。但在硬體與軟體這兩個方面上的要求是基本一致的。硬體方麵包括:店面的裝潢，燈光的布置，產品的陳列，工廠及麵包店的清潔環境，銷售的麵包、蛋糕、西點的質量與檔次等。如果能讓消費者產生信賴與品質感，並且有購買的慾望，那麼硬體方面就成功了一半了。同時也要注意軟體方面的建設，它包括:工廠及操作間人員的衛生情況，服務人員的服務態度，生產的管理，成本的控制等方面。如果將這兩方面的工作作好，那麼財源就會滾滾而來。在談這兩方面之前，先談一下如何尋找一個所謂「黃金店面」，因為這是賺錢的開始，也是經營管理的開始。沒有一個好的店面，做不出好的生意，賺不了錢，再好的經營管理也是徒勞。那麼何為「黃金店面」呢？在評定店面地點好壞之前，我們先了解一下「商圈」的概念，所謂「商圈」就是以店所在地為中心，所能營業的范圍面積。店面的規模決定商圈的大小。隨後便可選擇在顧客群最集中的商圈開設店面。下面就介紹一些選擇「黃金店面」所考慮的因素:
一、人潮流量:應該調查了解高峰期與平時人潮的流量，人是買主，人潮流量愈大，店面的生意就愈好。一般地區人潮流量在上下班時最多，但鬧區與夜市，下班的時間及晚上，生意最好。
二、發展性:店址所在之區域的未來發展愈快者，對生意的幫助就愈大。如附近有馬路或地鐵等興建，都會為以後帶來更多的人潮流量。
三、競爭程度:在商圈內同性質之店面愈多，則生意愈競爭。麵包店是屬於一般之食品，故與食品有關之中、西式速食店、餐廳、夜市、路邊攤、飯店等店面都是麵包店的替代店，故這類店面愈少，則麵包店的生意愈好。
四、住戶背景:商圈內住戶的基本背景，如所得、教育、職業、家庭大小、宗教信仰、年齡等都是影響購買行為。住戶的基本資料，可以用來評估其消費能力，進而評估店面地點的好壞。
五、住戶性質:調查商圈內各類住戶的比例，若是辦公大樓區則上下班時間生意比較好。若是住宅區則生意比較穩定。若是商業區則全天生意都會不錯，但房租可能高很多。若店面附近有機關學校等大團體之設立，則會帶來固定之人潮，生意會比較好，但等放假時，生意會很差。
六、便利性:若所在地點人員來往的交通非常便利則生意自然就會多了。如車站、碼頭等地。
七、繁榮程度:商圈內之繁榮程度愈高，則生意愈好。如店面附近有較多的商場或商業區等地。
八、機會性:在正常的生意之外，偶發的生意機會愈多，生意就愈好。如各類球賽舉行地、社區運動會的舉行地等。
九、公車站牌:公車站牌愈多，則等車、下車的人就愈多，則生意會更好。
十、公用電話:商店附近設有公用電話，常可以增加偶發性購買人數。
十一、動線:同屬一條街道，兩側的人口流量常常有很大差異，故應該注意哪一方向的人潮比較多。
上述各項您若好好評估，想必要找個「黃金店面」就不成問題了。
店面選好後，下一步該如何呢？現在，人們的觀念已發生變化，在吃的方面不僅僅要求吃飽，還要吃好，同時更是在吃「品牌」、「健康」、「營養」、「服務」等具有附加值的東西。麵包店在做好產品品質的同時，更要有自己的「店格」，使來過的人還想來，使他們成為回頭客和義務宣傳員，使第一次路過的人產生進去看一看的想法。如何創造出自己的店格呢？首先，要有明顯的招牌，用紅、黃、綠等耀眼的顏色，給予適當的調配，加上燈光，印上本店特有的標志，置於顯眼的位置，使消費者遠遠就能看清，並且能夠留下深刻的印象。其次，店內的裝潢及氣氛要協調，顧客購物的路線要暢通，採用能引起顧客食慾的色調及燈光，良好的通風設備等，使顧客有新的視覺和空間感，同時注意店內的圖片布置及在不同的時間段內播放不同的音樂，延長顧客在店內的停留時間。這樣您的店格已基本形成。
您的店格形成後，您應該從成本、生產、銷售這三個方面進行管理，使您對自己的工廠或麵包店的經營作到心中有數，根據市場的需要生產出適銷對路的產品，在競爭中處於有利的位置。
首先，讓我們談一談成本管理，只要好的成本管理，才能明確的知道純利潤是多少。所謂的純利潤是指每天的營業收入扣除原材料、生產、人工及銷售等費用後所剩下的那一部分營業收入。很多的麵包店的老闆只知道每天生產了很多產品，並將它們的大部分賣了出去，每天的具體營業額是多少，純利潤是多少，自己的招牌產品是什麼他們很難說清楚。作為一個麵包店的經營與管理者應該對成本管理有一定的了解。只有懂得了成本管理，才能對產品的成本進行控制，作到以最少的投入得到最多的產出。對於成本分配來說，在總營業收入中，原材料的成本約佔30%，人工費用約佔35%，設備維修、折舊約佔10%，管理費用約佔18%，剩下的利潤約佔7%（僅供參考），下面對以上各項進行進一步的說明。
一、直接原材料成本:包括配方中所需要的原材料如:麵粉、雞蛋、糖、油脂等，以及產品的包裝材料等。
二、人工費用:指直接生產產品的人工資。
三、管理費用及固定開支:指不直接參與生產者的工資及其他費用如管理人員、銷售人員的工資，場地租金、運費、廣告、設備維修費用等。
四、利潤:除掉上面這些開支後剩下的收入為稅前利潤，再除掉稅收後所剩的收入為實際利潤。
從上述的成本分析可看出，在不提高價格的前提下，要增加利潤，就是在各項費用上下工夫，減少開支，增加利潤。至於管理及固定開支涉及的方面較廣，有專門的部門進行討論，我們只談有關原材料費用與人工費用這兩方面的管理。這兩部分的費用占總收入的65%，是決定價格的主要因素。如果能夠控制好這兩方面的支出，就能很有效的增加利潤。一般的方法是利用「表單」來對這兩方面進行控制，因為「表單」能夠清楚的記錄全部產品的原材料成本及人工成本，便於管理。原材料方面的「表單」應針對每一種產品進行設計，裡面應包括:每種原材料的用量，單價，價格，，包裝材料的價格及產品出品率等幾個方面。按照此表單可以算出每種產品的單位重量的成本價格，再將每天店裡所生產的各種產品以一個「表單」來記錄管理，就能確實掌握麵包店每天的生產情況，也就能比較准確的排出每天的生產單來控制才產品的產量及產品的剩餘量，再加上原材料的請領單就可以很容易控制原材料這方面的成本。在人工方面，如果能把工人的工作量加以了解和控制，則可以相對的避免人員的浪費。例如在實際生產中常碰到這種情況，中秋、春節時人手短缺，淡季時人手則太多，只有調整人員的配置使其在一個最佳點，作到淡季人員適合，旺季請一些計時工能順利生產，就能有效的降低人工成本。
其次，讓我們再談一下生產管理，隨著烘焙業的發展，開放式的工廠越來越普遍，「基於新鮮看得見，製程看得見，衛生看得見，放心看得見」的誘人廣告語，不管操作場地的大小如何，都應作到將光線由暗淡變為明亮，將雜亂變為順暢，將骯臟變為整潔，將悶熱變為涼爽通風。工作場地無論大小，只有明亮、順暢、干凈、整潔的工作場地，顧客看上去才會放心，工人做上去才會順心。並且要使人員的工作制度化及習慣正確化。接下來就是生產的日常管理，一般大型中央工廠由組為單位開展工作，小型麵包店一般不會有這么多的工人，老闆也許每天也要干幾個小時的活，每個工人的工作也不會分得很細，只要大家一起把每天達到任務完成就可以了，老闆可能會覺得日常生產管理不是很重要，但是如果老闆能夠重視起這項工作，那麼將從中獲益非淺。小型麵包店本身就是一種小本經營，利潤也不多，其利潤是靠全體員工一點一滴積累起來的，避免浪費，愛護設備，則該店就能走上良性循環的道路，下面一些建議將對您的利潤的提高有很大的幫助。
一、購買原材料、包裝材料等要控制好數量，不要因為數量多而發生浪費的現象，同時要讓操作者知道多少原材料出多少產品，對產品的數量作到心中有數。
二、要有良好的簽領制度，作到責任分明，出現問題時比較容易追蹤和校正，同時避免浪費現象的發生。
三、對原材料的庫存量、領用量、原材料的價格及出產的產品要經常進行核對，避免發生錯誤和斷貨現象。
四、原材料貯存要有嚴格的管理制度，避免變質等問題的發生，造成浪費。
五、要注意冷凍、冷藏產品的循環，避免變質。
六、確實遵守先進先出的原則。
七、確實遵守產品配方的標准性及標準的製作流程，確保產品品質的穩定。
八、避免產品烤焙過頭或不熟，產生浪費。

⑶ 如何經營好一下烘焙店

如何經營好一下烘焙店

一、揚長避短

每一間烘焙店都有它自身的優點和缺點，強調它的優點，避免它的缺點，這樣才能鼓起工作中的士氣。

二、先揚後抑

人員的管理，是實現烘培店盈利、建立品牌的基石。當員工做錯事情或做不好事情，不能放任是正確的，但是劈頭就是一頓訓斥，再有涵養的人都無法承受。優點在哪裡，要發揚；缺點是什麼，要改正。

三、以身作則

一個店長，一位老闆，必須要以身作則，成為榜樣，工作也好，家事也罷，你都必須是傳遞正能量的那一個。

四、責無旁貸

在同一烘焙企業中，人際關系是最令人頭疼的事。各種各樣的問題層出不窮，老闆必須正視它，因為本職工作，責無旁貸。

五、培養人才

下級知道誠心鍛煉機會，提拔他們，他們會自覺為你出力。而且每個單位都要求上級要不斷培養人才。必須讓下級對工作精益求精，這樣做自己也有被提升的機會。

六、目標明確、找準定位

明確的目標就像靶子，目標就是那個正紅的靶心，手中的飛鏢只用沖著那個紅心去就可以。作為烘焙店的經營者，設定店鋪的經營策略和目標，鎖定顧客群，建立核心銷售產品，不斷吸收外界經驗，創造新的產品（如堅果糕、精品點心等），是使烘焙店鞏固位置，穩步前進的關鍵。

⑷ 目前有哪些優秀的烘焙連鎖管理軟體

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可以實現全來國各地的連接,集成化的管自理公司,隨時可以查看各地的銷售情況和毛利.授權不同的人員,看到不同的資料.

⑸ 目前烘焙連鎖店的數量大概有多少

目前我國烘焙企業連鎖經營已開始呈現出良好的發展勢頭，但在起步過程中，由於受經濟體制、市場環境、經濟實力及經營管理水平等方面因素的制約，遇到了一些問題和困難。連鎖發展受到管理體制方面的制約我國在經濟管理體制上長期受行政區劃和部門分工的影響，在發展連鎖經營上受到種種制約。例如，由連鎖企業總部投資開辦的直營商店，增值稅應由總部在所在地繳納，但店鋪所在地區的地稅部門保證本地的稅收收入，要求在開辦地繳納。這勢必造成連鎖經營跨地區跨行業經營的困難，同時由於管理上的原因，使得發展連鎖經營網點手續繁雜。連鎖形式單一，企業規模較小我國各地近幾年迅速發展起來的連鎖經營的烘焙企業，從管理方式上看幾乎都是直營連鎖，並以總店直接投資建立直營店形式擴大連鎖規模。直營連鎖固然有其優勢，總店對分店擁有所有權和經營權，可以統一調動資金、統一經營策略、統一采購、統一促銷、統一人事管理，但其最大的缺點是需要龐大雄厚的資金作後盾，以支付建立分店所需的龐大資金，如購地費、建設費或房租等。實際上，我國連鎖企業自有資金嚴重短缺，難以從市場化的商業銀行中獲得足夠的貸款，故而企業規模擴大比較緩慢，市場佔有率難以上升。烘焙企業必須重視發展自由連鎖、特許連鎖，加快擴大連鎖規模。規范性差，管理手段落後規范化是連鎖經營的核心，離開了規范化經營管理，連鎖經營很難健康發展。我國許多連鎖烘焙企業只是做到統一店面及標識，而經營管理仍停留在原來的單店管理水平上，企業銷售額的增加主要是靠延長營業時間和擴大內容來實現。因此，實施規范化、標准化管理，採用現代化管理手段，是連鎖企業的當務之急。經濟學告訴我們，經營過程中確實存在規模經濟，但若企業的自身素質未達到規模經濟所要求的水平，企業的效益與利潤不僅不會隨規模的擴大則增長，反而會隨著規模的擴大而減少，這時便出現了所謂的「規模不經濟」的現象。因此，連鎖經營企業對企業內部管理的要求應當更高。目前我國許多企業都急於將連鎖店或加盟店數量增加、規模擴大，似乎此舉顯示企業自身勢力的強大，其實在連鎖店或加盟店數量增加、企業影響增大的同時，企業的管理壓力也越來越大。管理人才缺乏，整體素質低我國烘焙企業的管理人員主要是從以前的生產技術人員轉移來的，在創業初期既是生產者又是管理者，缺乏現代化的管理技術。同時，目前烘焙企業連鎖經營發展速度快，輻射范圍廣，為了實現八個統一必須建立信息化的系統管理，傳統的管理人員若沒有接受專業性、針對性的培訓顯然難以勝任。這幾年，全國各地出現了許多品牌連鎖經營的餅屋、蛋糕屋，發展速度是相當快的，這就需要大量掌握先進管理技術的管理人員。烘焙企業加快發展連鎖經營是應對全球經濟一體化的必然選擇。當前世界格局正在發生新的變化，科學技術突飛猛進，市場競爭更趨激烈。我國烘焙企業由於種種因素連鎖經營的優勢還沒有充分發揮出來。針對上述情況，應不失時機地採取措施及時應對，趨利避害，提高烘焙企業的市場競爭能力。加快管理體制改革，規范市場行為國家有關部門應積極進行商業管理體制的改革，打破地區和行業界限，實行大流通，在稅收管理上進一步規范化，杜絕因爭地方稅收而干擾連鎖經營發展的一切條條框框。同時要通過各種立法，堅決制止不正當競爭行為和不道德經營行為，營造連鎖經營的良好社會環境。實施規范化管理，採用現代化管理手段連鎖企業的規范化管理主要是指統一店面、統一標記、統一進貨、統一配送、統一廣告促銷、統一核算、統一人事管理、統一服務規范。總店要制定具體制度，以確保八個統一規范能在所有分店充分貫徹執行。分店的運行要在總店直接嚴格的監控下進行，不但在生產上要求技術設備先進、品種齊全的集約化工廠，而且在管理手段方面，企業要積極採用銷售時點管理系統、庫存自動化管理系統等等，有條件的企業還可以建立自己的網路信息系統，使總店有關部門實施對所有分店的即時動態管理，逐步改變企業手工操作方式。只有如此才能對市場需求作出最迅速的反應，提高產品的銷售量，實現規模效益。

⑹ 個體蛋糕店的管理應該注意哪些方面

給你個最好的建議，那就是請個負責人，這個人最好是自己的親戚或朋友，你不在內的時候可以讓容他幫你看管著店，個體蛋糕店主要就是要注意衛生以及味道，要有個人時刻看住員工，看住員工在用料方面注意不要浪費，如果你能和員工能很好的相處，讓員工盡心去為你掙錢那最好，連負責人都不要請，但是你要考慮怎麼才能讓員工把這個店當成自己的店去經營，那就是老闆要那出誠意，所謂誠意。。。拿出利益，樹個規矩，比如：店裡利潤達到多少，員工能拿到多少福利.....等等等 你要多考慮！

⑺ 有沒有大型烘焙專賣連鎖店專用管理軟體，最好是行業定製型的

推薦海信商定天下烘焙專賣5.0系統，第一次見到這樣的軟體界面，從總部到區域到城市到門店，逐級管理功能完備，井然有序，設計細致卻不失簡潔。

⑻ 烘焙企業如何進行管理升級和轉型

轉型期到來，無論企業面臨何種經營壓力，經營者都必須理清思路，帶領企業突破瓶頸，進入全新領域！ 在這個過程中，科學有效的直案、工作方法成為烘焙企業轉型升級的關鍵按鈕！以點帶面 試點運營 一項關鍵烘焙咨詢方法以點帶面。 所謂以點帶面，簡言之就是在諸多經營管理問題中，先找到亟需解決的關鍵問題，以此為切入點展開工作，同期解決烘焙企業存在的其他問題。 在烘焙企業管理升級中，對以點帶面管理活動詮釋最直觀的即是試點運營！ 西北某省會，Y企業是本土第一烘焙品牌，近40家連鎖門店的規模運作在本地消費者心目中形成穩固的品牌印象。雖業績穩定，但近幾年來原物料、人力、租金等各項經營成本的增加令企業產生了相當大的經營壓力：業績增長大幅度低於往年，國內某知名品牌在本地進駐，以高端定位鎖定消費能力增長的市場，企業面臨新市場環境下的經營挑戰！ 在完成企業評析診斷、市場分析、企業管理整合，出具詳實《烘焙管理咨詢方案》後，我們與客戶達成共識選擇一家店試點運營。目的是將經營升級方案以試點的方式穩妥落地，以檢驗轉型升級方案下新模式的市場實效性成功，便可成為一種可復制的新商業模式；失敗，風險亦會降到最低點，不會為企業帶來大范圍的負面影響。 在試點運營中，我們從品牌推廣延伸、企業文化、商品結構整合、內部細化管理方面，與客戶項目組成員共同密切配合，成功完成了試點店的運營工作。同期，以以點帶面的管理思維方法解決了各類事前預見及突發管理問題，為企業全面經營升級邁出了成功的第一步！聚焦成點在企業給出的數據中，有半數以上的門店有業績下滑現象。單店營業額有2030%的同期縮水。最令烘焙企業擔憂的是這種現象呈上升趨勢。對此，管理者提出諸多看法，如市場環境、同業競爭、商品吸引力、消費能力下降、內部管理服務問題等。 我們選定一家問題店，為企業做了一份全面系統的市場調研，除管理者上述原因之外，一個現象特別引起我們關注消費者對企業的品牌認知的改變！該烘焙企業自創立以來，一直以惠民（摘自企業《管理手冊經營理念》）定位，商品毛利率設定在60%之內。商品結構相對齊全，商品豐富，品質中乘，博得消費者大范圍認可。但迫於近幾年經營成本增加，企業先後做過幾次商品價格上調。同期，也積極研發新品，試圖擺脫商品利潤點降低帶來的影響。但調整後業績一直未有明顯增長，相反，同期下滑明顯。 在調研問卷中，商品價位上調帶來的顧客流失、顧客品牌認知改變明顯。相當份額的顧客對企業品牌定位產生了懷疑無物超所值感、價位高、品質與價位不對等、選擇其他品牌消費次數增加等信息暴露了烘焙企業在轉型升級中一些關鍵步驟運行不成熟帶來的負面問題。 同時，本地市場一家台資品牌以二年內10家店的連鎖規模進駐，以其差異化的商品、中高端定位受市場追捧。內外因素導致客戶不斷流失，業績下滑。 問卷調研之後，我們針對企業進行診斷分析，重點集中在商品結構系統評析、商品風格、經營風格與品牌認知的關繫上。 我們發現： 商品設定機制的被動性（如技術引入渠道受限、自身研發能力薄弱等）導致烘焙企業現有商品結構不平衡、系統性差、商品優勢及特色不明顯； 商品拼桌、自殘現象明顯； 商品價值體現不足； 商品品質不佳，與國內先進同業水準相比差距明顯； 對市場發展趨向判斷不足及直案策略制定模糊、隨意導致經營定位與烘焙企業文化偏離 與諸多服務過的客戶一樣，該客戶在轉型升級中遇到的問題是缺乏專業分析方法和市場論證所致。 針對該案，我們找出企業在轉型升級中存在的關鍵問題，並確定企業亟需解決的問題。從品牌定位整合入手，出具直案，針對解決！

⑼ 蛋糕店烘焙店都是用什麼收銀管理系統收銀管理軟體

主要看你需求有多大，需要些什麼功能，一般來說蛋糕烘焙店需要庫存、成本統計、收銀、掃碼支付、銷售統計、積分功能、快到期商品的打折促銷等等，尚博思軟體就有這些功能的。

⑽ 蛋糕店用什麼烘焙管理軟體比較好

蛋糕店作為烘焙行業，在運用管理軟體這塊的話，安仕達應該是這塊的大佬，不管軟體也好、硬體也罷。總體來說，在烘焙行業的口碑都是有目共睹的！誰用誰知道。