簡述供應商選擇的原則
① 簡述供應商選擇時的一般要求
供應商開發的基本准則是「Q.C.D.S」原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。 在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。
我國企業評價選擇供應商時存在較多問題：企業在選擇供應商時，主觀的成分過多，有時往往根據供應商的印象而確定供應商的選擇，供應商選擇中還存在一些個人的成分；供應商選擇的標准不全面，目前企業的選擇標准多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨准時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。廣義的選擇供應商過程包括以下步驟： 1.分析市場競爭環境。這個步驟的目的在於找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，必須知道現在的產品需求是什麼，產品的類型和特徵是什麼，以確認用戶的需求，從而確認供應商評價選擇的必要性。同時分析現有供應商的現狀，分析、總結企業的存在的問題。 2.建立供應商選擇目標。企業必須確定供應商評價程序如何實施，信息流程如何，誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，供應商評價、選擇不僅僅就是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業自身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。 3.建立供應商評價標准。供應商綜合評價的指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標准，是反映企業本身和環境所構成的復雜系統不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據系統全面性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環境下供應商的綜合評價指標體系。不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的。但應涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面。 4.建立評價小組。企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。評價小組必須同時得到製造商企業和供應商企業最高領導層的支持。 5.供應商參與。一旦企業決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系，以確認他們是否願意與企業建立合作關系，是否有獲得更高業績水平的願望。企業應盡可能早地讓供應商參與到評價的設計過程中來。然而因為企業的力量和資源是有限的，企業只能與少數的、關鍵的供應商保持緊密地合作，所以參與的供應商不宜太多。 6.評價供應商。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了。在評價的過程後，有一個決策點，根據一定的技術方法選擇供應商，如果選擇成功，則可開始實施合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。 7.實施合作關系。在實施合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改供應商評價標准，或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商的時候，應給予舊供應商以足夠的時間適應變化。
② 簡述確定選擇的要求、原則和途徑,是什麼
一、原則主要公平公正公開
1．高度重視的原則
企業的主管領導者要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、企業專才和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標准和要求，由人力資源部具體負責，嚴格按照程序來執行。
2．按工作崗位特點的原則
最重要的是搞好企業的人力資源規劃，搞清楚企業各崗位人員的現狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質的需要而進行人才選拔。要做到崗有所需、人有所值。正所謂：適用的便是人才。
3．「德才兼備」的原則
人才的選拔必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據，從態度著眼、能力著手、績效著陸；在細節方面發現，從大事方面把握，爭取開發和培養「得才兼備」的能人。
4．多渠道選拔人才的原則
信息時代的到來給企業人才的選拔提供了更為廣闊的空間，企業的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
5．運用測評選拔人才的原則
科學技術的進步推動了人力資源管理的科學性，通過利用科學的測評手段，如專門測評軟體、面試、筆試、辯論等，了解人員的素質結構、能力特徵和職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠的依據。為了實現原則規范，細則靈活。
人力資源管理者可以採用「走動式管理」模式，這種模式除了可以協助管理人員事先客觀了解企業員工的各個方面，為選拔人才的公正性提供事實依據。不扣一格使用人才。
企業的可持續發展，要求現代企業打造和培養出具有高素質、強業務、懂管理、會經營、精專業的復合型骨幹人才；讓他們在部門或崗位上起到杠桿和推導作用。同時，能夠讓他們不斷激發出潛力和分享到合理的成果，正是筆者所提煉的人才管理：「爭得來、留得住、用得好」的關鍵所在。
二、管理人員選任途徑主要有內部升遷和外部聘請兩種方式，其實說白了 還是看領導的意思
1、組織內部提升：從組織內部培養、選拔，任用管理人員。
優點：1)人利於保證選聘工作的正確性；2)有利於使被聘者迅速展開工作；3)有利於調動組織成員的積極性；4)有利於吸引外部人才；5)選拔費用低。
缺點：1)引起競爭同事的不滿；2)易造成「近親繁殖」的現象；3)備選對象的范圍狹隘。
2、組織外部招聘：根據一定的標准和程序從組織外部的候選人中選拔出符合管理職位要求的管理人員。
優點：1)被聘人員具有「外來優勢」，比如被聘者沒有「歷史包袱」，組織內部成員(部下)只知其目前的工作能力和實績，而以其歷史，特別是職業生涯中的失敗記錄知之甚少；2)外部招聘有利平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；3)外部招聘能夠為組織帶來新鮮空氣。
缺點：1)外聘幹部的工作適應期長；2)不易准確地判斷被聘者的管理才能；3)易造成對內部員工的打擊。
③ 供應商選擇的原則，有哪些
一：系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。二：簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。 三：穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。 四：靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 五：門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。 六：半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。 七：供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。 八：供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。九：學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。 十：全面了解原則：供應商的生產狀況，商業信譽，交貨能力你了解的有多深，直接決定與供應商共作的深度與廣度。
④ 選擇硬體供應商的主要原則
主要是信譽.這東西不好找.你得自己總結和多請教.
⑤ 簡述產品選擇原則
1.選用與人的機能、代謝、機構和疾病特點相似的動物。
非人靈長類動物----進化程度最高，是最接近與人類的理想動物，如，獼猴。
其他動物----雖進化程度低些，但可以達到實驗目的，如，犬、貓、豬等。
2.選用解剖、生理特點符合實驗目的要求的實驗動物、充分利用不同品種品系實驗動物存在的某些特殊反應。
如:
開胸和心臟實驗----適宜選用兔做實驗；
發熱、解熱和檢查致熱源實驗-----適宜選用兔做實驗；
觀察葯物對排卵的影響，進行避孕葯
研究-----適宜選用兔、貓；
動脈粥樣硬化實驗-----適宜選用兔、豬、猴；
肝外科實驗研究------適宜選用大鼠；
膽囊功能研究------不能選用大鼠；
嘔吐實驗----適宜選用猴、貓；
變態反應、Vc缺乏症研究----適宜選用豚鼠；
對帶有雌激素活性的葯物進行避孕葯效研究----不能選用小鼠、大鼠；
同品種不同品系的動物存在有很多特殊的反應，應注意選擇應用。
3.根據課題研究目的內容選用
相匹配的標准化動物
標准化動物系指，經遺傳學、微生物學、環境及營養控制而繁育的動物。
微生物學、環境及營養的控制才能排除動物因攜帶影響實驗結果的微生物、寄生蟲及潛在疾病對結果准確性的影響。
遺傳學的控制才能排除實驗動物因雜交、遺傳學污染而造成個體之間的差異，影響結果的可重復性。
⑥ 企業應制定什麼供方的原則
各個企業情況不同有所不同
一：系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。內二：容簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
三：穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
四：靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
五：門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
六：半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
七：供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
八：供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。九：學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
十：全面了解原則：供應商的生產狀況，商業信譽，交貨能力你了解的有多深，直接決定與供應商共作的深度與廣度。
⑦ 供應商管理的原則步驟
在電子製造企業中，標準的采購流程可以劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。
供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關繫到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。
在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本准則是「Q.C.D.S」原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。
在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。
在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。
比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。
電阻市場是一個差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長於精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由於注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過於求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。
在這些分析的基礎上，公司的采購部可以建立初步的供應商資料庫並做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極體、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。
下一個步驟就是尋找潛在供應商了。經過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯系方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業媒體廣告，互聯網搜索等方式。
在這個步驟，最重要的是對供應商做出初步的篩選。建議使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商後，就能得出一個供應商考察名錄。
接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助於公司內部的溝通和協調。
在實地考察中，應該使用統一的評分卡進行評估，並著重對其管理體系進行審核，如作業指導書等文件，質量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：
銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，並確認是否可按時完成。
供應商管理，要求建立許可供應商清單，並要有有效的控製程序。
培訓管理，對關鍵崗位人員有完善的培訓考核制度，並有詳細的記錄。
設備管理，對設備的維護調整，有完善的控制制度，並有完整記錄。
計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。
在考察中要及時與團隊成員溝通，在結束會議中，總結供應商的優點和不足之處，並聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。
在供應商審核完成後，對合格供應商發出詢價文件，一般包括圖紙和規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節，並要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價後，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。
後續工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，並將利潤率明示。比較不同供應商的報價，你會對其合理性有初步的了解。
在價格談判之前，一定要有充分的准備，設定合理的目標價格。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對流水線、連續生產的產品，核心是價格。但一定要保證供應商有合理的利潤空間
同時，價格談判是一個持續的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間後，其成本會持續下降。與表現優秀的供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改進方案，以最大限度節約成本。
實際上，每個供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產品，其成本節約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯盟，參與設計，供應商可以有效幫助我們降低成本。
還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸等等都是看不見的成本，要把有條件的供應商納入適時送貨系統，盡量減少存貨，降低公司的總成本。
⑧ 如何對供應商進行分類，有哪些分類原則和方法
供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。
所以相應的，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。
當然，在不同公司的分法和定義可能略有不同。例如台資的華碩公司與美國的HP公司就很大不同。
1、戰略供應商，指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。
更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。
2、優先供應商，提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。
優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但如果公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。
3、考察供應商，一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。
4、消極淘汰供應商，不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。
對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。維持相對良好的關系就更重要。
5、積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止「魚死網破」的情況。
因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在出手之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。
6、身份未定供應商的身份未定問題。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。
另外，供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。
當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。
而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。
要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。總之，內部溝通與制度的制定實施是同等的重要。
(8)簡述供應商選擇的原則擴展閱讀：
供貨商是指可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業。供應商，可以是生產企業，也可以是流通企業。
應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。
一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。
戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。
大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。
隨著采購額占銷售收入比例的不斷快速增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應商正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
選擇供應商的標准有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標准和長期標准。
在確定選擇供應商的標准時，一定要考慮短期標准和長期標准，把兩者結合起來，才能使所選擇的標准更全面，進而利用標准對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
⑨ 供應商選擇為什麼要遵循半數原則
一：系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。二：簡明科學性原內則：供應商評價和選容擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。 三：穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。 四：靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 五：門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。 六：半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。 七：供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。 八：供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。九：學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。 十：全面了解原則：供應商的生產狀況，商業信譽，交貨能力你了解的有多深，直接決定與供應商共作的深度與廣度。
⑩ 在進行供應商關系管理時,應遵循哪些原則
在進行供應商關系管理時應遵循的原則：
建立良好的合作關系；
企業要壓低成本價格；
供應商要保證利潤空間得以生存；
雙方要相互支持相互幫助達到雙贏的目的。
積極供應商關系管理策略：
為直接掌握供應商商品質量狀況，可由采購方向供應商派出常駐代表，其主要職責是向供應商提出具體的商品質量要求，了解該供應商質量管理的有關情況，如質量管理機構的設置，質量體系文件的編制，質量體系的建立與實施，產品設計、生產、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監督，對供應商出具的質量證明材料要核實並確認，起到在供應商內進行質量把關的作用。對具有長期穩定的業務聯系，建立固定的購銷關系，采購批量大、技術性強、對質量要求嚴格的供應商，采購方還可派出質檢組常駐供應商，不但對商品質量進行全程、全面地檢查和監督，而且還要監督買賣合同的全面執行，保證及時生產、及時發貨，滿足采購方各方面的要求。同時質檢組還可向供應商反映已購產品在使用過程中的問題和對產品新的要求，促使供應商改進和提高產品質量並不斷開發用戶所需要的新產品。