供應商管理提升方法

① 如何進行供應商的優化管理

供應商管理是一個動態管理過程，它通過供應商開發、供應商認證選擇、供應商績效評價以及供應商激勵控制四個環節，系統化管理，確保供應商為企業生產經營及時提供可靠的資材保證。
1.供應商開發
企業通過資源市場調查，了解潛在供應商基本情況和信息，進行供應商開發，為後續選擇供應商做准備。企業應充分利用鯰魚效應，不斷開發新的更具競爭力的供應商，使得可選擇供應商之間形成競爭氛圍。有利於企業選擇可以提供質優價廉產品的供應商，給企業帶來更好的供貨環境。
2.供應商認證選擇
正確考察評估、認證選擇供應商是供應商管理的關鍵環節，供應商的優秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應商，不但可以很好降低企業的成本，而且還會提高企業的業績。一般情況下，由品質、供應鏈、技術和開發部門組成供應商認證小組，從品質、一般經營管理及技術開發能力等對供應商進行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應商。
3.供應商績效評價
為了跟蹤供應商供應產品和提供服務的整體質量，發現供應商的各種不足和改善潛力，需要持續地定期評估供應商績效，並持續地改進供應商績效。供應商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎，並為供應商獎懲提供依據。供應商績效評價基準要明確、科學，著重體現功能理念，並與企業的采購和運營戰略等保持一致。一般來講，供應商的績效評估可以從成本、交貨、品質、開發與技術、財務狀況和法務情況這幾個關鍵指標按照不同的權重進行評估。供應商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應商類型的依據之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎數據以及作為供應商采購份額分配的指導因素之一。
在供應商績效評價過程中，如果發現供應商的服務出現不盡如人意的地方，比如質量問題或者交貨不準時等，企業不能只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應商的積極性。問題被發現不是最糟糕的，認真細致地分析造成問題的根源，及時將績效評價結果以及存在的問題和差距通報給供應商，並幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應商開發和管理中的理念說明任何一個供應商都是可以培養的。企業應該隨時組織供應商會議或與單個供應商進行接觸，密切跟蹤相應的改善活動和成果。應該給供應商設定長短期目標，即使是最優秀的供應商也應該設定改善的目標。標桿企業可以是采購企業的供應商中最好的，也可以是同行業在國內甚至國際上的最優秀企業。
4.供應商激勵控制
根據供應商績效評價結果，對供應商進行等級管理，並實施後續的激勵和控制手段。激勵機制的設計要體現公平、一致的原則。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵後，能夠「百尺竿頭，再進一步」，精益求精。而負激勵則是為那些業績評價較差的供應商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應商能夠「痛定思痛」，迎頭趕上，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應商級別提升、書面表揚、頒發證書或錦旗等；常見的負激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應商激勵，可以提高供應商提供材料的質量和成本以及服務競爭力，降低公司的采購風險和采購成本，增強公司的市場競爭能力。
優化供應商管理不僅僅是以上四個環節的管理過程，供應商關系管理也是供應商鏈管理過程中一個非常重要的環節。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統買賣關系的供應商和現今長期的業務夥伴關系供應商的區別，提出了Partner Suppliers 」（合作夥伴供應商）的概念。供應商合作夥伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，企業和供應商之間在相互信任的基礎上，為實現共同的目標而採取共擔風險、共同解決問題和共享利益的合作關系，並達到「深度合作、協同開發、價值共創」的目的。
為了確保企業穩定、可持續經營，優化供應商管理中另一個關鍵點是建立戰略供應商關系，一般選擇公司產品中的關鍵資材及技術壟斷供應商作為戰略供應商。通過技術交流，第一時間獲得戰略供應商提供的最先進技術的材料，並應用到企業產品中，從而創造出高新技術產品，從市場獲取更高的利潤。
總之，供應商是企業的重要資源，企業應該善待供應商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應商相應的支持，達到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產品質量的作用。企業可以通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，對於個性化和高技術要求的產品可以提供技術培訓，使供應商能夠按照企業要求提供合格的產品和服務。企業甚至可以參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關材料質量標准、協調供應商出貨計劃等，通過同步化的供應鏈管理使所有供應商在響應需求方面取得一致性的行動，從而保證企業能夠從供應商及時獲得高技術、高品質的材料，確保企業穩定、可持續發展。

② 關於對於供應商管理手段及方法

轉載以下資料供參考

供應商管理
1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

③ 如何通過供應商管理提升經營質量

採取供應質量考核的辦法就可以控制好供應商的質量，以下資料供你參考，希望你採納我的答案。謝謝！ 供方質量考核管理辦法 1.外購貨品進貨檢驗的質量考核在進貨檢驗過程中，若出現不合格批，則由品管部按「質保協議」的有關條款，對供方進行考核，考核結果填入《供方異常問題處理通知單》，交相關供方確認。品管部每月對考核情況進行匯總，由品管部部長審核，主管領導批准，報財務部，財務部按匯總結果執行扣罰。2.外購貨品下線情況的質量考核 品管部對供方外購貨品的下線情況及時進行確認。生產部每月初對上月度各供方下線率（經確認的）進行統計、匯總，並上交品管部，品管部按照相關「質保協議」對供方進行考核，考核結果填入《供方異常問題處理通知單》（可附考核明細表），交相關供方確認。品管部每月對考核情況進行匯總，由品管部部長審核，主管領導批准，報財務部，財務部按匯總結果執行扣罰。3.外購貨品在產品銷售過程中（或售後）出現質量問題的考核品管部組織對收到的營銷部定期收集的在銷售及售後服務中出現質量問題的外購貨品進行確認，將確認結果進行統計、匯總，填入《產品質量缺陷統計表》，經物控部確認後，由物控部協調責任供方辦理退換手續及後續改進工作，品管部將發生的維修費用納入對責任供方的考核。4.外購元器件及結構件在委外供方生產中發現質量問題的考核物控部定期收集在委外供方生產中出現質量問題的外購元器件及結構件，書面通知品管部組織確認，物控部將確認結果進行統計、匯總，填入《產品質量缺陷統計表》，由物控部協調責任供方辦理退換手續，品管部將發生的返工、返修等費用納入對責任廠家的考核。5.供方「黃」、「紅」牌質量考核當外購貨品在進貨檢驗、生產使用、委外生產及產品銷售（或售後）出現質量問題時，品管部將視情節的輕重對有關供方發出「黃」、「紅」牌質量信息卡。5.1「黃」、「紅」牌發生的條件分別為● 具備下述條件之一的供方將被處以「黃牌」處罰：a) 在最近一個月內由同一原因引起不同批次貨品檢驗不合格或受到合理投訴而未採取有效的改進措施；b) 所供貨品月度總的批次合格率連續兩個月小於96%（噴塗件除外）；c) 連續三個月下線率超過考核指標（按質量保證協議所定指標）；d) 貨品出現嚴重異常質量問題不能及時有效改進。● 具備下述條件之一的供方將被處以「紅牌」處罰：a) 同類貨品一年內受到四次「黃牌」處罰；b) 外購貨品因其自身的質量問題而出現重大級或以上質量事故；c) 外購貨品因其自身的質量問題可能引起顧客重大投訴或起訴的，如安全隱患。5.2「黃」、「紅」牌的質量考核●「黃牌」的質量考核a) 按「質保協議」相關條款扣罰；b) 對同期所供貨品降價5%並減少供貨量的10%-15%，直至整改後被重新確認；c) 扣罰由此所造成的相關損失費用。●「紅牌」的質量考核a) 按「質保協議」相關條款扣罰；b) 對同期貨品降價20%；c) 扣罰由此造成的相關費用損失；d) 暫停供貨，直至整改後被重新確認；e) 終止供貨合同，取消供貨資格。

④ 供應商的管理方法

關系管理
1. 在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
2. 實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3. 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
4. 供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
5. 使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。
在線管理
高效的供應商管理不僅可以提高企業管理水平，而且能大幅提升企業的盈利能力。網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。多數公司採用「六Σ」來進行生產管理，以質量標准來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會。但也有公司將這種統計規則用於控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。
「六Σ」供應商管理
○識別對象：確定可選的供應商名單；
○成本評估：確定目標與所需資源；
○優先排序：找出可行的方案並排出順序；
○特性分析：分析選定的方案；
○執行計劃：完成項目；
○成果評估：生成文檔並找出有待提高的問題
供應商管理及評估在線管理功能：供應商通過網上注冊，申請成為供應商企業，經過必聯采購網對供應商注冊信息校對、驗證通過，供應商真正注冊成為采購網供應商；采購商可對供應商進行認證，使其成為自己的潛在供應商；擁有供貨資質的供應商稱為正式供應商；采購商可對正式供應商進行評估，選出合格供應商。

⑤ 如何對供應商進行有效的管理

企業生產運作的速度很大程度取決於采購效率，供應商的管理是采購環專節最棘手的問題之一。屬同樣一種物料，企業要「貨比三家」才能選出性價比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯系多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。
C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵導入供應商價格表、精準記錄供應商相關信息，所有信息直觀掌控，精準優化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。
首先打開C2P工業雲進入【采購】模塊，點擊【訂單-供應商-導入】選擇需要導入的供應商文件，即可快速完成供應商信息錄入。
點擊【載入文件】直接導入Excel文件，批量添加供應商及產品信息，價格對比一目瞭然。系統提供Excel原始模板，只需後續添加供應商信息即可，導入文件後，系統自動錄入供應商信息。
當然你也可以手動創建供應商信息，可以選擇聯系人是公司還是個人, 填寫例如地址, 電話, 郵件等基本信息，點擊保存。

⑥ 如何管理好供應商，需要什麼技巧

供應商管理具體要做的一些重要工作如下:
一、選擇優秀的供應商
1.供應商供應物料的順暢：使生產不會因為待料而停工。
2.進料品質的穩定：保障生產成品品質的穩定。
3.交貨數量的符合：使公司生產數量准確。
4.交期的准確：保障公司出貨期的准確。
5.各項工作的協調：良好的配合使雙方的工作進展順利。
所以選擇供應商，直接影響企業的生產與銷售，對企業影響非常大，因此，選擇優秀的供應商是非常重要的。
一個好的供應商應包括哪幾大主體？
一個好的供應商，應該有以下幾大主體：
1．優秀的企業領導人：企業有了優秀的領導人，企業才能健康穩定地發展。
2．高素質的管理幹部：企業有了高素質，有能力的管理幹部，企業的管理才有效率、充滿活力。
3．穩定的員工群體：企業員工的穩定性，才能保證產品品質的穩定，流動性過大的員工群體，其產品品質會受到相當的影響。
4.良好的機器設備：良好的機器設備，其產品品質更能加以保證。
5.良好的技術：企業不單要有素質高的管理幹部和良好和良好的管理，還應有經驗豐富有創新的技術人員，只有技術不斷改善創新，才能使產品品質更加有保障，材料成本不斷下降。
6.良好的管理制度：激勵機制的科學，管理渠道的暢通，以及各種管理制度的健全，能充分發揮人的積極性，從而保證其供應商整體是優秀的，其產品品質是優質的，其服務是一流的。
二、供應商調查
供應商的調查主要有以下內容：
1． 管理人員水平：
◆管理人員素質的高低。
◆管理人員工作經驗是否豐富。
◆管理人員工作能力的高低。
2． 專業技術人員素質的高低。
◆其技術人員素質的高低。
◆技術人員的研發能力。
◆各種專業技術能力的高低。
3． 機器設備情況：
◆機器設備的名稱、規格、廠牌、使用年限及生產能力。
◆機器設備的新舊、性能及維護狀況等。
4． 材料供應狀況：
◆其產品所用原材料的供應來源。
◆其材料的供應渠道是否暢通。
◆其原材料的品質是否穩定。
◆其供應商原料來源發生困難時，其應變能力的高低等。
5． 品質控制能力：
◆其品管組織是否健全。
◆品管人員素質的高低。
◆品管制度是否完善。
◆檢驗儀器是否精密及維護是否良好。
◆原材料的選擇及進料檢驗的嚴格程度。
◆操作方法及製程管制標准.
◆ 成品規格及成品檢驗標準是否規范。
◆ 品質異常的追溯是否程序化。
◆ 統計技術是否科學以及統計資料是否詳實等。
6． 財務及信用狀況：
◆ 每月的產值、銷售額。
◆ 來往的客戶。
◆ 來往的銀行。
◆ 經營的業績及發展前景等。
7． 管理規范制度：
◆管理制度是否系統化、科學化。
◆工作指導規范是否完備。
◆執行的狀況是否嚴格。

⑦ 如何把供應商管理做好

轉載以下資料供參考

供應商管理辦法
供應商管理辦法
一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。

⑧ 如何做好供應商的管理

溫馨提示：採納請給最佳。
字多不代表有效。還是聽我的吧。又要打字了，要採納啊。
1、供應商業務往來台賬要做好。
2、供應商應付已付款台賬要做好。
3、供應商的供貨周期、價格、檢驗合格率和使用部門的意見要統計好。
4、依據以上擬訂供應商評定標准並執行供應商評價。
5、做好月度付款計劃。
6、優秀供應商應做好戰略合作協議。