第三方評估供應商

『壹』 把供應商作為朋友或者對手,企業應該如何做

供應商關系管理主要內容
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理（www.chinatpm.net）是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(

『貳』 如何選擇第三方物流供應商

1、 選擇供應商的原則及步驟
供應商選擇十原則
1）全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
2）系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
3） 簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
4）穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
5）靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
6）門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
7）半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
8）供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
9） 供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
10）學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
遵循供應商選擇的標准和評價的因素，供應鏈管理部門可以根據以下幾個步驟對第三方物流供應商進行評選。1）分析市場競爭環境。2）建立供應商選擇目標。3）建立供應商評價標准。4）成立評價小組。5）供應商參與。6）評價供應商。7）實施供應商合作關系。

2、選擇供應商的方法
在進行供應商的選擇時，一般要根據供應商的多少，對供應商的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等來決定。一般情況下有以下幾種方法可供選擇。1）直觀判斷法。主要是通過傾聽和採納有經驗的采購人員意見或直接憑經驗作出判斷。2）招標法。當訂購數量大，合作夥伴競爭激烈時用招標法。它是由企業提出招標條件，各夥伴進行招標，然後由企業決標與提出最有利條件的合作夥伴簽訂合同或協議。利用此方法可獲得供應條件有利的，編譯而適用的物資但招標手續繁雜，時間長、所以在選擇此方法時要仔細考慮根據自身企業的情況。3）協商選擇法。與招標法相比它由於供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售貨服務等發霉有保證。4）采購成本比較法。它一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和，它是通過計算采購成本來選擇第三方供應商。5）ABC成本法。它是魯德赫夫和科林斯1996年提出的基於合作成本分析法。通過計算合作夥伴的總成本來選擇合作夥伴，而且他們提出了一個總成本模型。依照這個模型來選擇第三方物流供應商。

3、 供應商在選擇過程中應注意的問題
由於市場環境的復雜性，在選擇第三方物流供應商的過程中，必須注意一下四個問題：1）將總體原則和責任具體化。2）能力差距的分析。3）改變供應商原有的期望值，增強相互理解。4）供應商管理是逆向供應鏈管理。
總之，企業與企業之間的關系是動態的，不是固定不變的。第三方物流供應商關系是建立在雙贏的基礎上，它們是達到目的的手段，不是目的本身。但是選擇第三方供應商對於改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作業。成功的企業經營戰略必須仔細研究什麼樣的供應商才是符合企業真正所需要的。

『叄』 如何建立有效的供應商搜尋標准

供應商關系管理主要內容
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理 是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。
(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。
五、供應商關系管理之供應商沖突管理
沖突是一種無所不在的社會現象，社會學家劉易斯.科塞(Coser)是這樣定 義沖突的:「沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使 對手受損或被消滅的斗爭。」而供應鏈管理中，製造商與供應商的沖突是由於相互依 賴且不對稱的，這種組織關系導致了企業間地位和權力的不均衡，企業成員間也存在著各種差異，這種差異體現在信息差異、認識差異、管理模式和企業文化差異，加之供應鏈管理機制的不完善和外部環境因素，這些都是導致企業間沖突的原因。在激烈 的市場環境中，沖突有時候只是一點小摩擦，有些沖突會導致優勝劣汰，反而更能使企業保持活力，激發創新，使供應鏈保持更好的競爭力，而有些沖突，可能會影響到 企業的經營狀況甚至是整個供應鏈的穩定順暢運作。因此，有效的處理沖突，會提高供應鏈的運作效率，改善企業間的合作關系，若處理不當則會削弱供應鏈的競爭力。
針對不同的沖突種類和沖突特徵，應採取不同的對應方法，製造商與供應商沖突的管理方法:
(1)建立相互信任關系:製造商和供應商之間的合作關系通常會有一些相互制約的因素，要正確的理解和信任。互相了解企業文化和組織結構，建立統一的運作模式。
在管理模式、利潤分配、財務穩定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的溝通機制:①加強信息交流與溝通，信息共享;②合作企業成員之間建立溝通機制，定期互訪溝通和意見反饋;③在相互信任的基礎上彼此適當的授權。
(3)建立供應商激勵機制:激勵機制有助於增強相互合作關系，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等約束利益沖突，從根源上減少沖突的發生。
(4)建立合作夥伴關系:抑制沖突最有效的方法是建立合作夥伴關系，相互合作刁『能更有效的提高供應鏈的整體利益，避免製造商和供應商資源的重復投入。

『肆』 如何評估軟體供應商的交付能力

供應商關系管理主要內容
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理（www.chinatpm.net）是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。
(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。

『伍』 大家推薦下有經驗的企業內部競聘第三方供應商吧

你好，伯特咨詢提供的企業內部競聘第三方服務，通過「評估方案設計」「定製評估標准與量表」「專業顧問參與評估」「第三方組織實施」「專業系統平台執行」等多個備選模塊，滿足企業管理實踐中的以下目標——
1、組織架構調整後，所有部門的管理崗位開展全員競聘
2、新設立的業務單元、部門、崗位，對內開展公開招聘
3、重點業務單元為強化資源傾斜力度，在配套激勵舉措的基礎上開展人才吸引、內部招聘
4、新增崗級的編制配額，從內部公平角度出發，採用內部評比的方式決策晉升名額的歸屬
希望能對你有幫助

『陸』 如何管理第三方物流供應商

1．組建一個多功能的工作組 企業應該組建一支由來自企業內部各個重要部門諸如：銷售、市場、製造、財務和物流的成員組成的多功能工作組。值得注意的是，工作組里必須由一個或者以上的成員是直接向CEO匯報工作情況的；這部分成員也必須是在他們所負責的部門有決定權的人。 CEO給予的權利和強大的支持也是十分重要的。同時，這個計劃必須在不斷更換的主管，或者一個支持將現有的物流環節全部或者部分外購的擁護者的監視下進行。工作組也應該聘請外部顧問，或尋求外部顧問的援助，從而使得物流外購更加容易和順利。當然，聘請的外部顧問最好是交通運輸和物流外購方面的專家，他們應該在物流外購方面有廣泛的經驗，並且能提出尖銳的問題同時也能帶來一些超越企業自身文化的獨特見解。顧問們通常都被看作物流外購的擁護者，同時也是這個過程種指導的來源。 2．樹立和說明企業內外部的目標和目的 當工作組擬定計劃目標的同時，他們需要注意目標細節方面的問題。這將幫助潛在的第三方供應商明白他們在為什麼投標。然後，工作組將鑒定所必須達到的外部或者客戶服務的要求。通常，進行一個SWAT（strength優點,weakness弱點andthreats威脅）分析有助於工作組測定當前的物流系統的優點和弱點。這將為未來合作的第三方供應商所應具備的能力提供一個概念。 3．制定一個第三方供應商的挑選准則 對第三方物流供應商的評估應該從確立一個挑選准則開始。最初的標准應該包括質量、費用、能力和遞送能力。按照傳統做法，第三方物流供應商的遞送能力往往決定了一個供應商的核心能力。當挑選過程變得越來越精確，其他的標准諸如：財務實力、信息系統架構、操作和定價上的彈性、專業管理技術的深度和文化差異等都在挑選過程種扮演著重要的角色。挑選的准則必須准確地反映出企業的目標和目的。這些標准同時也成為企業的REP(requestforproposal)，也就是計劃要求的基線。 這些分析是需要相當的質量和數量的分析手段的。這些手段通常在制定並應用挑選標准時被運用。一般地，當主要的挑選准則制定好了以後，每條准則所佔的比重將被分配開來。這種方法有助於在眾多的第三方供應商中挑選出最適合自己企業的候選人。最後，信賴是物流合作成功的基石。 4．建立一個潛在的第三方物流的候選人名單。 一旦確立了挑選准則，就應該建立一個潛在的第三方物流候選人名單。這些候選人應該擁有相似的商業優勢。候選人通常都被專業機構、企業廠商和顧客所確認。同時也在同行業的出版物和網際網路上得到認同。 通常工作組都可以從那些曾經使用過或正在使用第三方物流的專業的同行方面獲得一些忠告。有些企業甚至於向同行業內的競爭對手詢問有能力的相關第三方物流供應商。同行的回應往往是積極的，而且大多數企業會在一定范圍內分享他們的實例。這將在尋找專門針對你這個企業的第三方物流供應商方面節省大量的時間。另外，還要考察你的供應商候選人在其他什麼行業裡面也被稱為專家。因為大多數第三方物流供應商都之精於一個非常狹窄的范圍，許多物流合作都因為第三方物流供應商無法達成他們所保證的在這個特定行業裡面的專業素質而終告失敗。 尋找一些有長期客戶合作關系，和有作持續改良記錄的供應商。不管你的物流需求是在零售業、批發還是直銷，都可能面臨只有幾個供應商可供考慮的處境。大多數工作組都會參考六到八個候選人，而最終只嚴格地評估兩到三個供應商。最後，那些精於第三方物流供應商的外部顧問也將成為巨大的信息來源。一般來說，這些顧問對供應商的優缺點都了如指掌。 5．開發並將REP郵寄出去 那些通過最終審核，並且對此計劃表現出濃厚興趣的第三方物流供應商，應該收到一份企業的REP（計劃要求）。工作組應該允許這些供應商在一段合理的時期內給予答復。而企業的REP應該闡明計劃所有的需求，包括倉庫儲存、交通運輸、或任何其他一些需要外購的服務。作為工作組，同時應該要求供應商提供一些他們的有關資料諸如：組織機構、實際能力和現有的客戶。RFP也應該包括定價的部分和價目的格式。而這個格式應該是能讓你在評估過程中容易運用的。 6．徹底地復查最後入圍的供應商的資格 復查和評定最後入圍的供應商們財務穩定性、策略的吻合性、管理哲學以及企業文化方面的資料，因為你會需要一個在財務上有能力發展，並且在新的技術和方案方面有投資能力的第三方物流供應商。復查候選人的真實能力，通常一個綜合的解決方案需要你的第三方物流供應商擁有一個開發良好的信息資訊架構。當心那些發展過快的供應商，通常他們會因為業務拓展過快而無暇顧及所有客戶，從而造成對客戶服務的疏忽。常常從供應商手中獲得參考，找出哪些方案起作用了，哪些沒有。查明當問題出現的時候供應商是怎麼處理的，你很有可能又一次從你的競爭對手那邊得到真誠的評估。REP（計劃要求）的體裁應該充滿創意，並且你應該搜尋那些正在發展一些能夠滿足你企業目前和未來的需求的方案的供應商。 對最後入圍的供應商中比較突出的幾個所提出的計劃提議進行反駁。如果他們表示他們有高技術發展水平的設備和科技，提出你要去察看的要求，那麼你就可以看到他們真正在運作了。最重要的是，你一定很想知道他們是怎麼為現有的客戶發展那些頗具創意的方案的。那你的工作組可以參觀其中一個供應商的設備運作場所。這樣的參觀應該能讓你的組員了解供應商的管理、設施、程序和人員。 你的工作組是否能夠跟負責此項目的員工愉快合作也是十分重要的。物流外購關鍵在於信賴，如果你不能相信所選擇的供應商和那些跟你共同合作完成此計劃的人，你的計劃將註定失敗。 7．小心翼翼地復查雙方的合同 一旦工作組完成了對供應商的最後選擇，就應該草擬一份合同協議書。工作組、CEO、CFO、企業律師或法律顧問以及其他任何一些對此項操作有經驗的顧問都應該反復審查這份合同草稿的內容和措詞。因為當企業與供應商的談判涉及到實際合同中的措詞時，激烈的爭辯通常都會持續數天。 復查的過程應該包括交通運輸和倉庫儲存方面的合同，當然還有計劃進度、關稅和費用。同樣，對於任何一份第三方物流合同來說，服務保證和委派監測供應商工作可靠性的負責人都是合同中重要的元素。誰來負責監測供應商對市場的可靠度、反應時間、庫存流轉和庫存的數量也是一些重要的問題。脫離合作關系的方案還有脫離關系之後的調解工作也應該包括在合同內。 當企業跟越來越多的第三方供應商簽約合作，與第三方物流供應商簽約的需要也變得更高。許多企業在擬定合同時忽略了對企業與第三方物流供應商之間關系的定義。 基於最近的一份調查，只有百分只四十五的企業在它們與第三方物流供應商的合同中闡明雙方關系。目前，解決企業與第三方供應商最常用的方法是調解和仲裁，所以雙方應該確實地了解這方面的程序。如果要讓調解或仲裁變得可行，那麼不管結果如何，雙方都應該接受最終的結果。外購計劃日益加劇的復雜性是導致計劃崩潰的主要原因。當企業尋找降低成本和增加服務的途徑時，它們會要求第三方供應商放棄雙方最初說明的方案，轉而執行一些更加圓滑的手段。這時，第三方供應商為了更好地滿足企業要求，他們可能會反對一些他們無法達成的目標，或他們無法提供的服務承諾。所以，當企業要與供應商進入長期合作關系時，應在合同中簡單明了地闡述雙方的義務和責任。雙方不止要明白這些義務和責任，還要詳細地記錄下每個細節。 雙方最感興趣的是開發和應用一份公平、全面並且能在最大程度上防止問題出現的合同。物流外購的操作程序有可能需要數月的時間來完成。然而，如果雙方都明白這單生意，同時擁有良好的談判技巧，協議很快就能達成。一旦合同被簽訂，雙方就要開始執行。

『柒』 什麼是供應商

從廠家提貨直接供應給第三方，叫供應商。

『捌』 在評估與初選供應商的流程之前需要進行哪些基礎性工作

供應商關系管理主要內容
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。
(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。
五、供應商關系管理之供應商沖突管理
沖突是一種無所不在的社會現象，社會學家劉易斯.科塞(Coser)是這樣定 義沖突的:「沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使 對手受損或被消滅的斗爭。」而供應鏈管理中，製造商與供應商的沖突是由於相互依 賴且不對稱的，這種組織關系導致了企業間地位和權力的不均衡，企業成員間也存在著各種差異，這種差異體現在信息差異、認識差異、管理模式和企業文化差異，加之供應鏈管理機制的不完善和外部環境因素，這些都是導致企業間沖突的原因。在激烈 的市場環境中，沖突有時候只是一點小摩擦，有些沖突會導致優勝劣汰，反而更能使企業保持活力，激發創新，使供應鏈保持更好的競爭力，而有些沖突，可能會影響到 企業的經營狀況甚至是整個供應鏈的穩定順暢運作。因此，有效的處理沖突，會提高供應鏈的運作效率，改善企業間的合作關系，若處理不當則會削弱供應鏈的競爭力。
針對不同的沖突種類和沖突特徵，應採取不同的對應方法，製造商與供應商沖突的管理方法:
(1)建立相互信任關系:製造商和供應商之間的合作關系通常會有一些相互制約的因素，要正確的理解和信任。互相了解企業文化和組織結構，建立統一的運作模式。
在管理模式、利潤分配、財務穩定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的溝通機制:①加強信息交流與溝通，信息共享;②合作企業成員之間建立溝通機制，定期互訪溝通和意見反饋;③在相互信任的基礎上彼此適當的授權。
(3)建立供應商激勵機制:激勵機制有助於增強相互合作關系，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等約束利益沖突，從根源上減少沖突的發生。
(4)建立合作夥伴關系:抑制沖突最有效的方法是建立合作夥伴關系，相互合作刁『能更有效的提高供應鏈的整體利益，避免製造商和供應商資源的重復投入。