經銷商制約

⑴ 如何應對經銷商竄貨

導語: 由於經銷商與廠家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的時候，往往會做出令對方難以接受的行為。我們在銷售過程中，往往會遇見經銷商竄貨「摁下葫蘆瓢起來」，「你方唱罷我登場」的現象，對竄貨行為的預防和治理不力，將會嚴重影響市場的健康、持續發展。經銷商串貨是伴隨銷售過程的始終的一大頑疾。由於經銷商與廠家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的時候，往往會做出令對方難以接受的行為。我們在銷售過程中，往往會遇見經銷商竄貨「摁下葫蘆瓢起來」，「你方唱罷我登場」的現象，對竄貨行為的預防和治理不力，將會嚴重影響市場的健康、持續發展。對經銷商竄貨的預防和治理，首先應該引起廠家的高度重視，其次應該採取有效得力的預防和治理措施。預防為主 從根源上防止竄貨的發生竄貨治理要以預防為主，往往等事情發生了以後去補救已經造成挽回的損失了。那麼我們應該如何預防呢?1.選對經銷商我們在選擇經銷商的時候，一定要進行嚴格的「資格審查」，除了考察他的市場能力、影響理念、合作意願等因素，還要對其經營歷史進行調查，看其有沒有惡意竄貨的歷史。若一個經銷商是從賣竄貨發的家，而且一直與一些不規范的小企業進行合作，竄貨乃家常便飯，你不要指望他與你合作就會「改邪歸正」，這樣的-世界品牌實驗室-經銷商索性不要與其合作。2.簽合同、明細則在合作開始確立的時候，就要向經銷商宣導廠家嚴格控制竄貨和嚴厲打擊竄貨的決心。另外，要在合同條款里明確防止竄貨和對竄貨行為的處罰條款。雖然簽了合同不能從根本上防止他竄貨，但至少起到警示作用，增加他竄貨的障礙和成本。3.保持銷售網路的健康性和均衡性在銷售網路的建設和規范過程中，既要保證市場的無縫覆蓋，又要保證各個經銷商之間的市場利益均衡，維持渠道的健康和均衡。如果您在一個地市有五家經銷商，一家獨大，其他四家沒有合理的市場利益保證，那麼就為竄貨埋下了隱患。4.完善的價格體系和適宜的激勵政策有些企業，因考慮地域間競爭程度、消費水平、市場發展階段等因素，往往採取不同地區不同價格的政策。如果不能採取地區間包裝差異化、嚴防死守等積極措施，很可能會導致地區間竄貨的發生。另外，防止竄貨也要採取適宜和科學的激勵政策。很多企業的返利政策和促銷費用政策往往採取層級遞進策略，層級之間階差很大。這就使很多經銷商為了拿到更高返利和費用支持，為沖銷量不擇手段，竄貨-世界品牌實驗室-就發生了。筆者建議，廠家在考慮返利和促銷等政策的時候，多採取一些過程性返利政策，在促銷方面不要直接向經銷商打款了事，而要廠家人員一起參與，形成制約和監督。5.對銷售人員的考核要科學對銷售人員的考核不要簡單地「以銷量論英雄」，要加強過程性考核。對銷售人員的考核，考核鋪貨率、陳列生動化、經銷商服務等指標，比單純的銷量考核有效，也能防止銷售人員單純為沖銷量對經銷商竄貨「睜一隻眼，閉一隻眼」。6.包裝差異化這是大部分企業都能做到的技術性措施。這些措施，都只能在一定程度上，解決不同地區之間的竄貨亂價問題，而無法從根本上防止竄貨的發生。7.設置專人或專門的職能部門竄貨治理是一個需要長期跟進的工作，如果條件允許，設置專門的職能部門進行管理是很有必要的。如果不能設立專門的職能部門，也應該由專人負責。治理有力 對已發生的竄貨行為進行有效遏制即使您的預防措施很科學完善，竄貨也是難以完全杜絕的。那麼當竄貨發生了，我們應該怎麼辦呢?1.嚴把控 及時了解動態如果有專門的負責人，就要經常到市場上面了解動態，看是否有竄貨的動態。另外，從區域經銷商銷量報表上也能看出端倪。比如，該區域五家經銷商之前一直發展很均衡，每月銷量平均在100件貨左右，突然有一個月其中一家增加到500件貨，沒有新增的二級商和終端，沒有做針對性促銷，那麼他的狀況一定不正常，要及時監控他的銷售走向，看有無竄貨發生。2.抓現行 找出竄貨黑手發現竄貨的發生，就要試圖盡快找出那個竄貨的黑手。我們可通過多種途徑抓到他的現形，一般我們可通過以下途徑：到經銷商庫房裡看有無留下痕跡，借交談之餘看銷、進貨單，跟蹤進送貨車輛。總之，用犯罪學的一句話總結就是「每一次犯罪都能留下痕跡」，只要你肯動腦子，一定能抓住經銷商竄貨的現形。3.出狠手 堅決打擊竄貨者的囂張氣焰一旦抓住現形，就要「下狠心，出狠手」，堅決不能縱容竄貨的發生。一般我們可採取以下措施：(1)扣押金。如果當時合作協議里有明確的條款，並收取了竄貨押金，在抓住竄貨之後，先扣押金。(2)斷貨源。一些暢銷品種直接斷貨，嚴厲打擊其囂張氣焰。(3)眾人圍堵。採取針對性促銷，使其他經銷商對竄貨者形成合圍之勢。另外對其竄貨渠道製造障礙，使其難以得逞。(4)適可而止。對於一些偶然性竄貨或非惡意竄貨，懲罰要適度，要適可而止。

⑵ 怎樣制定中小經銷商管理制度

在酒水行業里，一直是「終端為王」，而經銷商就是最接近「終端」的傳送帶。長期以來，經銷商隊伍，人員良莠不齊，大多都是個體經營者或是夫妻店，管理粗放。尤其對於中小經銷商來說，迫切需要制定一系列規范的管理制度。
談及經銷商管理制度如何建立，首先要明白在我們的經銷商隊伍中，批發商、特別是末級批發商佔有較大的比例，其普遍存在文化程度較低、營銷意識差、管理鬆散的現象，這在快速消費品領域尤為突出，其90%以上屬於個體經營，真正具有健全管理體系、專業營銷隊伍的經銷商其實並不多見，「夫妻店」可謂比比皆是，管理水平也是參差不齊；在經營中，大部分經銷商很難通過管理要出效益來！通常情況下，有內部業務統計和財務分析報表者很少，多者都是隨機管理，其責權不明。
一、 建立「任人唯賢」的人力資源管理制度 現在不少的經銷商，不是任人唯賢，而是任人唯親，由於多數經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，因而親戚朋友便成了核心骨幹力量，久而久之，因礙於情面便造成了不能有效管理員工，這種裙帶關系在一定程度上嚴重製約了經銷商的自身發展。今天，經銷商要做大做強，就必須引進人才，排除「家人、親人最可靠」的那種短淺意識，因為相對上游代理商和廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才！在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要有章可循。
二、 建立「帳目清楚」的財務管理制度 目前，不少經銷商的財務管理僅停留在「日進日出」的簡單日記上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己「老婆」，老婆也就在多數時候充當「財務總監」的角色，至於各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，不少經銷商有時候難免都會這樣納悶：「我平時掙得錢還是不少嗎！怎麼年底一算就沒多少了」？所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要明細體現，這樣一來，我們才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。
三、 建立「責權明細」的營銷管理制度 在經銷商的管理模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，對於小型經銷商而言，這也是沒有辦法的事情，但多者由於責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，我們首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其「責、權、利」，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。
在營銷管理上，與上游代理商或廠家的合作環節也要細致考慮。這方面，為了調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作管理市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰鬥力。

⑶ 經銷商管理制度該怎麼制定

談及經銷商管理制度如何建立，首先要明白在我們的經銷商隊伍中，批發商、特別是末級批發商佔有較大的比例，其普遍存在文化程度較低、營銷意識差、管理鬆散的現象，這在快速消費品領域尤為突出，其90%以上屬於個體經營，真正具有健全管理體系、專業營銷隊伍的經銷商其實並不多見，「夫妻店」可謂比比皆是，管理水平也是參差不齊；在經營中，大部分經銷商很難通過管理要出效益來！通常情況下，有內部業務統計和財務分析報表者很少，多者都是隨機管理，其責權不明；小工有時聽老闆的，有時聽老闆娘的，可謂純粹的家庭作坊式管理。那麼，在市場競爭日益激烈、終端渠道日漸強盛的今天，我們的經銷商應該從哪些方面入手建立一個適應競爭發展的管理制度呢？下面筆者略談一二。 一、 建立「任人唯賢」的人力資源管理制度： 現在不少的經銷商，不是任人唯賢，而是任人唯親，由於多數經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，因而親戚朋友便成了核心骨幹力量，久而久之，因礙於情面便造成了不能有效管理員工，這種裙帶關系在一定程度上嚴重製約了經銷商的自身發展。今天，經銷商要做大做強，就必須引進人才，排除「家人、親人最可靠」的那種短淺意識，因為相對上游代理商和廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才！在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要有章可循。 二、 建立「帳目清楚」的財務管理制度： 目前，不少經銷商的財務管理僅停留在「日進日出」的簡單日記上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己「老婆」，老婆也就在多數時候充當「財務總監」的角色，至於各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，不少經銷商有時候難免都會這樣納悶：「我平時掙得錢還是不少嗎！怎麼年底一算就沒多少了」？所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要明細體現，這樣一來，我們才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。 三、 建立「責權明細」的營銷管理制度： 在經銷商的管理模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，對於小型經銷商而言，這也是沒有辦法的事情，但多者由於責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，我們首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其「責、權、利」，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷管理上，與上游代理商或廠家的合作環節也要細致考慮，這方面，為了效調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作管理市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰鬥力。 另外，對業務人員還應施行上崗培訓、競爭上崗、績效考核、優勝劣汰的方式管理，經銷商平時須應要求業務人員施行逐級定期匯報工作，向公司反饋及時掌握的市場信息、要求業務人員提供產品信息反饋表、下線經銷商庫存明細表、市場動態表和終端鋪貨明細表等，以達到讓公司能及時、靈活、有效地針對市場變化作出迅速反應和及時監控市場動態。 四、 建立「科學規范」的產品管理制度： 目前，不少經銷商對產品的管理大多是粗放型管理模式，對所經營產品任其自然銷售，而今天精細化的產品管理才更有利於經銷商加速產品的流通及與上游渠道的對接。首先，經銷商對產品管理要注重「店面」與「庫房」的現場管理，執行「先進先出」、「安全衛生」的基本原則。平時對「品牌產品」、「新產品」、「老產品」等要進行分類管理；而對於多種經營的經銷商又要做好不同品類產品在登記、儲存等方面的日常管理，如：飲料、副食、白酒、糖果等不同產品都需要建立相應的「進出」流程監控管理體系；「同時，應做好對產品「日流量」及售後監控，積極與上游代理商或廠家配合以加強產品的銷售。經銷商一旦發現產品質量問題，應積極向廠家反饋，並配合協助在第一時間派員前往調查處理。所以，對產品的管理，經銷商一定要在「店面日銷」、「庫房管理」、「配送服務」、「損耗服務」、「維權服務」等多方面不斷建立健全。 另外，在產品管理上，要建立嚴格的市場調查與產品監控體系，只有不斷通過對市場消費與市場走貨情況進行分析，才能保持合理的市場吞吐量，這一點很重要，可避免存貨積壓帶來的投資風險和預防因缺貨斷檔造成的客戶流失。 五、 建立「優勢互補」的廠商合作制度： 今天，「廠商合作」其實就是「資源整合」，廠家看中的是經銷商的分銷網路、地方關系等資源，而經銷商則看好的是廠家產品的「賣相」；但聰明的經銷商往往都不希望在「一棵樹上弔死」，都想代理多個產品，多方面賺錢！當然，廠家也在不斷想辦法讓經銷商不要「移情別戀」。從某種角度上講，經銷商的招三募四廠家是難以控制的，但經銷商如果不建立一套優勢互補的廠商合作制度，也是很難獲得持續健康發展的！這里，經銷商首先不要偏好於老品牌產品或強勢企業產品，應建立「大小結合」、「強弱並存」的產品經銷制度。 很多經銷商認為老品牌、特別是一些有一定知名度與美譽度的品牌在市場有成熟的消費群體，且分銷網路比較健全，其開發出來的新產品自然容易推廣些！而對一些名不見經傳、或從未見過的新品牌產品卻不屑一顧、沒有激情，認為風險系數大。但細想起來，風險越大的產品其市場的機會也大，因為一些老品牌的產品能稱得上是全新產品的較少，多數是在原工藝基礎上革新的改進產品、或對包裝方式進行改變的換代產品，而新牌子產品雖然初次上市、市場基礎薄弱，但只要產品定位準確、價格合理、廠家信譽好，同樣值得經銷商一試。 六、 建立「不斷沖電」的培訓學習制度： 目前，在經銷商隊伍中，多者對營銷專業知識不了解，平時不能准確把握廠家的市場思路，對經銷產品的產品特徵、品牌文化、經營理念與營銷模式也比較模糊，在客戶面前很難通過精確的闡述進行有效的引導，有的客戶買A他就說A好，買B就說B好，從而導致產品走勢緩慢。所以，現代經銷商必須建立科學有效的員工培訓學習體系，對新上崗營銷人員應進行崗前培訓，學習公司營銷理念、企業文化、產品知識等，經成績考核合格後錄用上崗，同時不定期組織員工參與各種與營銷有關的培訓活動，讓其不斷「沖電」，以提高團隊的整體戰鬥力。 當然，在管理機制方面，經銷商最重要的還須建立有效的激勵機制與競爭機制，針對不同的企業其機制的建立又不盡相同，在此就不一一贅述

⑷ SKF廠家如何制約授權經銷商

SKF是不會制約經銷商的， SKF的發展策略是雙贏乃至三贏

⑸ 中小企業如何管控經銷商

還真沒人啊 ，，，很急嗎 嘿

一、幫助經銷商做市場戰略規劃

經銷商由於因其生存方式的特點(經銷別人的產品，並有一定的經銷期限)，往往很少對自己的企業和某個品牌進行過戰略規劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對於製造商來說可是致命的。經銷商在制定各種市場策略時，只會想著當前利潤，不考慮整個市場的發展。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部佔領，並有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。

所以，我們在選經銷商的同時，雙方要根據當地市場的環境、競爭情況、製造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置，進行一番的市場發展戰略規劃，待雙方打成共識後，才開始運作市場。

關鍵是我們如何才能讓經銷商接受我們的戰略呢？我想經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發展趨勢有很好的預測，並能論述出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不按受的。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？
按照以上思路，我曾說服過上百個經銷商，目前我公司每個市場都有雙方認可的發展戰略；也正因為有了這個戰略，才讓我們和各經銷商成為同舟共濟、風雨與共的戰略合作夥伴，才保證了我公司穩固的市場地位。

二、幫助經銷商做市場，讓經銷商對製造商有依賴

市場發展戰略制定好以後，經銷商雖然接受了，但他從內心中還是半信半疑，不敢完全按此戰略來進行。這時，製造商須要跟進，與經銷商制定出基於以上發展戰略的市場開拓方案，並成立市場運作小組，成員由製造商和經銷商的銷售人員共同組成，製造商的人員主導市場開拓，經銷商的人進行市場維護，並要求經銷商做好物流及資金的支持活動，同時製造商也應支持經銷商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。

在市場剛開拓期間，以製造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經銷商深切的感受到製造商的支持力度；其二，由於市場的開拓是由製造商進行的，弱化經銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和製造商直接合作，削弱了經銷商的控制力。於是，就讓經銷商對製造商有了很大的依賴。

三、設計經銷商的利潤空間

要想很好的控制經銷商，有一個原則—那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對製造商有威脅(所以在選經銷商時，最好不要選公司整體實力大於自己的經銷商)。就是因為國美太強大，所以國內的家電製造商必須聽國美的話。所以，給經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是製造商的必修課。

如何來設計呢？我的觀點是：讓經銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經銷商賺暴利。所以我們在設計時，考慮經銷商的慾望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計出一個「雞肋」，讓經銷商覺得：不做，轉行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。

四、有策略的對經銷商進行培訓

現在企業都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質，提高工作效率。我認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。現在很多企業組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉行的經銷商，現在他們去開廠創自己的品牌了，至於他們能不能成功，還很難下定論，但對我們製造商來說，至少是失敗的。

給經銷商培訓是必須的，否則經銷商不了解製造商的發展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經銷商的培訓，一定基於公司的發展戰略、公司的企業文化、公司的價值觀等有利於公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的較高的理念，這樣是不利於經銷商和公司均衡發展。記住：製造商的發展速度一定要超過經銷發展的速度，製造商對市場的洞察力以及發展理念一定要強於經銷商。
五、不斷的對經銷商進行思想的灌注

我向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但我卻暗暗贊嘆他們的成功「洗腦」的方式。我經常讓我的業務員去給我的經銷商「洗腦」，讓他們全力運作我們的品牌，忠於我們的品牌。為此，我們給經銷商塑造出一個美好的願景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好後會得到什麼樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強於那些口才稍差、說服力稍弱一點的業務員所管轄客戶的忠誠度。

所以，製造商不斷給經銷商進行思想的灌注的工作猶為重要。

六、幫助經銷商提高日常管理工作的能力

中小企業對應的經銷商，大多是企業的規模相對較小，管理不規范。製造商要引導他們往規范的方向發展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養人才，幫助他們建立各電腦管理軟體，甚至製造商定期還派自己的中層經理到經銷商處做一段時間的示範管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。

七、制定規范的市場管理制度，並嚴格把關

經銷商是合作商，不是製造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護製造商的市場管理制度，反而還不斷研究製造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鑽。這對製造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規范的市場管理制度是不行的。

光有制度，不能嚴格的執行也是不行的。客戶有時違規，對公司來說一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。

八、適當把控品牌經銷的期限和區域

在我公司現在有兩種經銷商嚴重的制約了公司的發展，我很困惑。一種是區域過大的經銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓製造商很難做出取捨：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做 。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由於合同沒到期，做出調整對於製造商來說損失太大。這是公司從小企業發展到大企業必經的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經銷商來經銷我們的產品，便把很大的區域都簽給總經銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。

面對以上兩種情況，均不利於製造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個地區設立一個經銷商。這樣可以讓經銷商全身心的投入到某一個區域，避免區域過大的經銷商「猴子掰玉米」式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。同時，對於製造商來說還可以削弱經銷的勢力范圍，達到「分而治之」的目的，即使某一市場出了問題，調整也容易不會影響到其他市場的運作。

對於經銷合同，最好一年簽訂一次，經銷期限一次授權一年，這樣可以增加經銷商緊迫感，並珍惜這一年的經銷權。但是製造商必須要讓經銷商明白一個道理，「製造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作」。否則，經銷商會不願意簽這樣的經銷合同的。

九、製造商要不斷提升自身的品牌價值

最終，經銷商是否有意願和製造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業處於前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什麼嗎？你公司將來的發展前景是怎樣的？

為什麼可口可樂對經銷商的要求會這么「牛」？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經銷商願聽製造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為製造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作慾望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。

⑹ 經銷商遭遇竄貨怎麼辦

這個竄貨問題按說也是個老生常談的問題，似乎一直也沒有很好的辦法來解決，其實，竄貨本身就是一種符合商業常理的行為，從某種意義上來說，是合理的，是正常的，所謂的解決竄貨問題，其實都是在維護經銷商或是廠家在某一方市場的利益最大化的行為而已。竄貨行為本身，只是個有因有果的商業行為。 這竄貨行為本身存在三個基本特性：第一點，誰是竄貨行為的發起人？是廠家的業務人員？還是當地的經銷商？乃至是當地的二批商？第二，竄貨行為的目的是為了什麼？是純粹是了某方的利益最大化，還是一種報復行為？第三，制約或是說影響竄貨行為的因素有那個幾個，是竄貨的商業成本？這成本太高則沒有商業價值，除非純粹為了感性的報復出氣行為。還是擔心會遭遇對方更為嚴重強烈的報復行為？ 綜合以上幾點分析一下，我們不難發現，小型經銷商更容易遭遇竄貨的騷擾，一般來說，大型經銷商在當地的社會關系較強，市場信息反映靈敏，方方面面比較吃得開，社會關系廣活動能力較強，加之由於銷量大，容易獲得廠家高層的重視，且與廠家高層關系較為緊密，無論是其他經銷商還是廠家的業務人員都惹不起。而小型經銷商一來是在廠家高層那裡地位不高，甚至有些廠家高層都不認識這些小經銷商，自然也就談不上什麼重視了。二來出於自身的實力所限，對所轄市場的掌控權不夠強，覆蓋面也不夠，甚至連市場信息的收集能力都存在欠缺，導致無論市場業務人員還是其他經銷商，乃至是一些二批商，有這個膽子敢於欺負小型經銷商。小經銷商往往是申訴無門，叫天天不應，叫地地不靈，眼睜睜看著自己的市場被竄貨沖擊的一塌糊塗：這竄貨要是接二連三地整這么幾下這以後還怎麼做生意？ 問題總是有解決辦法的，現在倡導和諧社會，這解決竄貨問題，也有很多和諧的處理辦法。 竄貨的發起人是誰？主要是三類人，一是廠家的業務人員，二是其他地區的經銷商，三是本地區的下級分銷商。 下面，我們再來逐一分析其中的原因和相關解決方案。 一般來說，竄貨的發起人多半是廠家業務人員，至少是參與其中的（當然，絕大多數實施竄貨行為的廠家業務人員不是負責被竄貨地區的）。廠家業務人員是不怕經銷商的，他們竄貨多為個人的銷售業績，而個人銷售業績的變現，則掌握在廠家高層手裡，也就是說，廠家的業務人員可能不買經銷商的帳，但是，誰也不敢不買廠家高層的帳，唯一能制約這些廠家業務人員的，也就只有廠家的高層了， 而作為廠家的高層，往往不會對某一塊局部市場的小問題會有過多的關注，再說了，竄貨這種事情又存在許多可以扯皮的地方。例如，主動竄貨還是被動竄貨，還是一些自然的流貨而已，這竄貨會不會刺激經銷商對現有自轄市場的管理和投入等等，尤其是小型經銷商，在某個單點市場上遭遇點竄貨，廠家的高層很少有高度關注的。但是，若是存在大片市場的竄貨行為，或是存在這種發展趨勢，這將對市場建設和價格體系產生非常嚴重的負面影響，這不可能不引起廠家高層的重視，這廠家高層一重視，下面的業務人員也沒這個膽子敢操作竄貨了。可是，小型經銷商往往也只是自己的局部市場遭遇到竄貨，遠沒到能驚動廠家高層的地方，這該怎麼辦呢？ 團結就是力量，在生產廠家的下屬經銷商群中，大多數都是中小型經銷商，若是某個小型經銷商能聯合起一批同樣的中小行經銷商起來，聯合就某個問題找到廠家高層，廠家高層自然是高度重視的。也就是說，在小型經銷商遭遇竄貨後，迅速與這個廠家經銷商群中的其他經銷商迅速聯系溝通，將相關的竄貨問題和導致的後果損失通報給他們，著重強調這就是廠家高層放縱其業務人員所導致的後果。今天事故出現在我這里，明天就有可能到你那邊，我這已經是前車之鑒，大家沒必要和我一樣遭遇這種事情，為了安全起見，為了從預防的角度解決問題，大家一起聯合起來向廠家高層來反映這個問題，確保大家的利益不受影響。試想一下，廠家的某位業務人員在某塊區域市場的操作竄貨，導致了全國多位經銷商接連不斷的抗議和申訴，這廠家高層自然是高度重視，畢竟，廠家高層可以不買一位小型經銷商的帳，但誰也不敢不買一群經銷商的帳。在大多數的情況下，廠家高層為安撫眾經銷商，往往會下令嚴格調查此事，嚴肅處理相關的責任人， 補償相關損失，這么一處理，一方面能挽回些損失；另一方面，也從根本上震懾了其他的廠家業務人員，雖然是個小經銷商，但能量大，折騰起來厲害，最好別惹。 竄貨的其他兩類人，則是同行，本地的或是外地的經銷商，他們的竄貨行為，要麼是為了更大的利益，要麼是為了報復，從這兩點出發，我們再來尋求解決方案。 從竄貨到利益的實現，這中間有個必須要經過的環節，就是竄過來的貨必須的順暢的銷售出去，這中間其實存在許多被攻擊的方面： 第一，竄過來的貨是否具備相關的質檢手續？一般來說，竄貨極少有辦理這些質檢手續的，即便是有，也是貨物竄出來的市場管理部門所出具的，而國內的市場管理部門往往是誰也不買誰的帳，你的貨在其他市場被證明是合格的，到我這里不見得一定也是合格的，我得再檢查才行。若是本地的小經銷商到本地的市場管理部門舉報一下，必定會讓這個竄貨的經銷商吃不了兜著走的。 第二，在竄過來的貨中，配套的贈品或是其他商品是否到位？竄貨一般不會連著贈品竄，若是本地的小經銷商把這個信息點放大，就將導致竄貨過來的經銷商難以用正常價格進行貨物銷售。 第三，現在有很多廠家針對不同的區域有不同的產品策略，那麼，這竄過來的貨是不是為其他市場所生產的？若是存在產品適用性和等級低於現有本地市場銷售的正品，那麼，在性價比上則降低不少，這個信息點擴散出去，又會影響到產品的銷售。 通過以上這些方面的攻擊，將在很大程度阻礙竄過來的貨無法正常銷售出售，也就沒法變現，那這竄貨的經濟意義就實現不了，也就失去了再次竄貨的信心了。 還有一種竄貨行為是因為報復，許多人把在許多微不足道的小事情都能讓自己憋上一肚子悶氣，非得找機會把這口悶氣給出了，哪怕出點錢損失點利益也在所不惜。如果被竄貨經銷商曾在某個場合和時期，因為經濟利益或是感情利益得罪了竄貨經銷商，對方為圖出口氣，或是挽回些什麼東西，整出這些竄貨來，以圖一時之快，這種情況，硬頂下去沒多少用，得要主動示和。給對方一個台階下，國人好面子，這口氣咽不下，那口氣也咽不下，什麼事情都要個說法，不管有理沒理都要。但是，這里需要注意的是，光是表面上的示好只是一個方面，還得有其他手段，美國有位總統說的好，說話要溫柔，但手裡要有大棒。你還得通過一些事例證明，你也具備反竄貨的能力，只不過你想和平處理這件事，不願意把事情鬧大而已。 當然了，解決問題的最好辦法就是預防，從預防的角度來解決竄貨問題，因為，只要在做生意，這個竄貨問題一直會發生，隨時隨地都會發生，對於當前已經出現的竄貨問題，不趕緊設法處理，不製造點影響出來，難免以後還得再次出現。 他串你也串，以串對串。別人串貨說明你拿貨的價格過高，你也想辦法去拿到低價貨吧 國內廠家對小型經銷商實際上當成他的一個客戶 ，對經銷商的市場保護其實是保護不了，這是現實的，只有把您的客戶做到位，把市場做到一定的程度，自然就會保護了。 一、查清來源，掌握證據； 二、及時向廠商反映； 三、向一、二級經銷商反映，防止業務員個人行為； 四、給予威脅（一、二級經銷商更怕竄貨）； 五、想辦法壯大自己。

⑺ 沒經本地經銷商,賣同一廠家產品,會受什麼法律制約

無權代理營銷，涉嫌侵犯企業經營權益

⑻ 中小企業應如何管控經銷商

一、幫助經銷商做市場戰略規劃

經銷商由於因其生存方式的特點(經銷別人的產品，並有一定的經銷期限)，往往很少對自己的企業和某個品牌進行過戰略規劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對於製造商來說可是致命的。經銷商在制定各種市場策略時，只會想著當前利潤，不考慮整個市場的發展。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部佔領，並有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。

所以，我們在選經銷商的同時，雙方要根據當地市場的環境、競爭情況、製造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置，進行一番的市場發展戰略規劃，待雙方打成共識後，才開始運作市場。

關鍵是我們如何才能讓經銷商接受我們的戰略呢？我想經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發展趨勢有很好的預測，並能論述出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不按受的。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？
按照以上思路，我曾說服過上百個經銷商，目前我公司每個市場都有雙方認可的發展戰略；也正因為有了這個戰略，才讓我們和各經銷商成為同舟共濟、風雨與共的戰略合作夥伴，才保證了我公司穩固的市場地位。

二、幫助經銷商做市場，讓經銷商對製造商有依賴

市場發展戰略制定好以後，經銷商雖然接受了，但他從內心中還是半信半疑，不敢完全按此戰略來進行。這時，製造商須要跟進，與經銷商制定出基於以上發展戰略的市場開拓方案，並成立市場運作小組，成員由製造商和經銷商的銷售人員共同組成，製造商的人員主導市場開拓，經銷商的人進行市場維護，並要求經銷商做好物流及資金的支持活動，同時製造商也應支持經銷商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。

在市場剛開拓期間，以製造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經銷商深切的感受到製造商的支持力度；其二，由於市場的開拓是由製造商進行的，弱化經銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和製造商直接合作，削弱了經銷商的控制力。於是，就讓經銷商對製造商有了很大的依賴。

三、設計經銷商的利潤空間

要想很好的控制經銷商，有一個原則—那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對製造商有威脅(所以在選經銷商時，最好不要選公司整體實力大於自己的經銷商)。就是因為國美太強大，所以國內的家電製造商必須聽國美的話。所以，給經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是製造商的必修課。

如何來設計呢？我的觀點是：讓經銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經銷商賺暴利。所以我們在設計時，考慮經銷商的慾望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計出一個「雞肋」，讓經銷商覺得：不做，轉行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。

四、有策略的對經銷商進行培訓

現在企業都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質，提高工作效率。我認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。現在很多企業組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉行的經銷商，現在他們去開廠創自己的品牌了，至於他們能不能成功，還很難下定論，但對我們製造商來說，至少是失敗的。

給經銷商培訓是必須的，否則經銷商不了解製造商的發展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經銷商的培訓，一定基於公司的發展戰略、公司的企業文化、公司的價值觀等有利於公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的較高的理念，這樣是不利於經銷商和公司均衡發展。記住：製造商的發展速度一定要超過經銷發展的速度，製造商對市場的洞察力以及發展理念一定要強於經銷商。
五、不斷的對經銷商進行思想的灌注

我向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但我卻暗暗贊嘆他們的成功「洗腦」的方式。我經常讓我的業務員去給我的經銷商「洗腦」，讓他們全力運作我們的品牌，忠於我們的品牌。為此，我們給經銷商塑造出一個美好的願景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好後會得到什麼樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強於那些口才稍差、說服力稍弱一點的業務員所管轄客戶的忠誠度。

所以，製造商不斷給經銷商進行思想的灌注的工作猶為重要。

六、幫助經銷商提高日常管理工作的能力

中小企業對應的經銷商，大多是企業的規模相對較小，管理不規范。製造商要引導他們往規范的方向發展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養人才，幫助他們建立各電腦管理軟體，甚至製造商定期還派自己的中層經理到經銷商處做一段時間的示範管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。

七、制定規范的市場管理制度，並嚴格把關

經銷商是合作商，不是製造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護製造商的市場管理制度，反而還不斷研究製造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鑽。這對製造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規范的市場管理制度是不行的。

光有制度，不能嚴格的執行也是不行的。客戶有時違規，對公司來說一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。

八、適當把控品牌經銷的期限和區域

在我公司現在有兩種經銷商嚴重的制約了公司的發展，我很困惑。一種是區域過大的經銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓製造商很難做出取捨：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做 。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由於合同沒到期，做出調整對於製造商來說損失太大。這是公司從小企業發展到大企業必經的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經銷商來經銷我們的產品，便把很大的區域都簽給總經銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。

面對以上兩種情況，均不利於製造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個地區設立一個經銷商。這樣可以讓經銷商全身心的投入到某一個區域，避免區域過大的經銷商「猴子掰玉米」式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。同時，對於製造商來說還可以削弱經銷的勢力范圍，達到「分而治之」的目的，即使某一市場出了問題，調整也容易不會影響到其他市場的運作。

對於經銷合同，最好一年簽訂一次，經銷期限一次授權一年，這樣可以增加經銷商緊迫感，並珍惜這一年的經銷權。但是製造商必須要讓經銷商明白一個道理，「製造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作」。否則，經銷商會不願意簽這樣的經銷合同的。

九、製造商要不斷提升自身的品牌價值

最終，經銷商是否有意願和製造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業處於前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什麼嗎？你公司將來的發展前景是怎樣的？

為什麼可口可樂對經銷商的要求會這么「牛」？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經銷商願聽製造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為製造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作慾望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。

⑼ 小型經銷商遭遇竄貨怎麼辦

這個竄貨問題按說也是個老生常談的問題，似乎一直也沒有很好的辦法來解決，其實，竄貨本身就是一種符合商業常理的行為，從某種意義上來說，是合理的，是正常的，所謂的解決竄貨問題，其實都是在維護經銷商或是廠家在某一方市場的利益最大化的行為而已。竄貨行為本身，只是個有因有果的商業行為。 這竄貨行為本身存在三個基本特性：第一點，誰是竄貨行為的發起人？是廠家的業務人員？還是當地的經銷商？乃至是當地的二批商？第二，竄貨行為的目的是為了什麼？是純粹為了某方的利益最大化，還是一種報復行為？第三，制約或是說影響竄貨行為的因素有那個幾個，是竄貨的商業成本？這成本太高則沒有商業價值，除非純粹為了感性的報復出氣行為。還是擔心會遭遇對方更為嚴重強烈的報復行為？ 綜合以上幾點分析一下，我們不難發現，小型經銷商更容易遭遇竄貨的騷擾，一般來說，大型經銷商在當地的社會關系較強，市場信息反應速度靈敏，方方面面比較吃得開，社會關系廣，活動能力較強，加之由於銷量大，容易獲得廠家高層的重視，且與廠家高層關系較為緊密，無論是其他經銷商還是廠家的業務人員都惹不起。而小型經銷商一來是在廠家高層那裡地位不高，甚至有些廠家高層都不認識這些小經銷商，自然也就談不上什麼重視了。二來出於自身的實力所限，對所轄市場的掌控權不夠強，覆蓋面也不夠，甚至連市場信息的收集能力都存在欠缺，導致無論市場業務人員還是其他經銷商，乃至是一些二批商，有這個膽子敢於欺負小型經銷商。小經銷商往往是申訴無門，叫天天不應，叫地地不靈，眼睜睜看著自己的市場被竄貨沖擊得一塌糊塗：這竄貨要是接二連三地整這么幾下這以後還怎麼做生意？ 其實，也有許多經銷商朋友說，這對付竄貨最有效果的解決辦法就是打。講那麼多道理沒用的，對方要是也講道理就不會竄貨了，既然對方（竄貨方）都不講道理，那我還講什麼道理，直接動手就是了。遇到有膽敢竄貨的，打他個人仰馬翻，竄過來的貨直接沒收，看誰還有膽子敢竄貨。但是，現在是法制社會，這打人也不是個辦法。 問題總是有解決辦法的，現在倡導和諧社會，解決竄貨問題，也有很多和諧的處理辦法。 在小型經銷商遭遇竄貨時，首先進行三個方面的分析判斷，一是竄貨行為的發起人是誰？二是竄貨目的是什麼？第三，這次竄貨，對方在操作過程中存在的最大問題是什麼？把這些問題弄明白後，相關的解決方案自然而然也就浮現出來了。 竄貨的發起人是誰？主要是三類人，一是廠家的業務人員，二是其他地區的經銷商，三是本地區的下級分銷商。 竄貨的目的是什麼？一是為了賺錢，二是為了打擊報復。 竄貨操作過程中的最大問題是什麼？一是操作成本太高，甚至超過了利潤，則失去了竄貨的意義；二是擔心招致對方的報復行為，從此結上冤家對頭；三是被竄過來的貨無法正常出貨，砸在自己手裡。 下面，我們再來逐一分析其中的原因和相關解決方案。 一般來說，竄貨的發起人多半是廠家業務人員，至少是參與其中的（當然，絕大多數實施竄貨行為的廠家業務人員不是負責被竄貨地區的）。廠家業務人員是不怕經銷商的，他們竄貨多為個人的銷售業績，而個人銷售業績的變現，則掌握在廠家高層手裡。也就是說，廠家的業務人員可能不買經銷商的帳，但是，誰也不敢不買廠家高層的帳，唯一能制約這些廠家業務人員的，也就只有廠家的高層了， 而作為廠家的高層，往往不會對某一塊局部市場的小問題會有過多的關注，再說了，竄貨這種事情又存在許多可以扯皮的地方。例如，主動竄貨還是被動竄貨，還是一些自然的流貨而已，這竄貨會不會刺激經銷商對現有自轄市場的管理和投入等等，尤其是小型經銷商，在某個單點市場上遭遇點竄貨，廠家的高層很少有高度關注的。但是，若是存在大片市場的竄貨行為，或是存在這種發展趨勢，這將對市場建設和價格體系產生非常嚴重的負面影響，這不可能不引起廠家高層的重視，這廠家高層一重視，下面的業務人員也沒這個膽子敢操作竄貨了。可是，小型經銷商往往也只是自己的局部市場遭遇到竄貨，遠沒到能驚動廠家高層的地方，這該怎麼辦呢？ 團結就是力量，在生產廠家的下屬經銷商群中，大多數都是中小型經銷商，若是某個小型經銷商能聯合起一批同樣的中小行經銷商起來，聯合就某個問題找到廠家高層，廠家高層自然是高度重視的。也就是說，在小型經銷商遭遇竄貨後，迅速與這個廠家經銷商群中的其他經銷商迅速聯系溝通，將相關的竄貨問題和導致的後果損失通報給他們，著重強調這就是廠家高層放縱其業務人員所導致的後果。今天事故出現在我這里，明天就有可能到你那邊，我這已經是前車之鑒，大家沒必要和我一樣遭遇這種事情，為了安全起見，為了從預防的角度解決問題，大家一起聯合起來向廠家高層來反映這個問題，確保大家的利益不受影響。試想一下，廠家的某位業務人員在某塊區域市場的操作竄貨，導致了全國多位經銷商接連不斷的抗議和申訴，這廠家高層自然是高度重視，畢竟，廠家高層可以不買一位小型經銷商的帳，但誰也不敢不買一群經銷商的帳。在大多數的情況下，廠家高層為安撫眾經銷商，往往會下令嚴格調查此事，嚴肅處理相關的責任人，補償相關損失，這么一處理，一方面能挽回些損失；另一方面，也從根本上震懾了其他的廠家業務人員，雖然是個小經銷商，但能量大，折騰起來厲害，最好別惹。 竄貨的其他兩類人，則是同行，本地的或是外地的經銷商，他們的竄貨行為，要麼是為了更大的利益，要麼是為了報復，從這兩點出發，我們再來尋求解決方案。 從竄貨到利益的實現，這中間有個必須要經過的環節，就是竄過來的貨必須得順暢的銷售出去，這中間其實存在許多被攻擊的方面： 第一， 竄過來的貨是否具備相關的質檢手續？一般來說，竄貨極少有辦理這些質檢手續的，即便是有，也是貨物竄出來的市場管理部門所出具的，而國內的市場管理部門往往是誰也不買誰的帳，你的貨在其他市場被證明是合格的，到我這里不見得一定也是合格的，我得再檢查才行。若是本地的小經銷商到本地的市場管理部門舉報一下，必定會讓這個竄貨的經銷商吃不了兜著走的。 第二， 在竄過來的貨中，配套的贈品或是其他商品是否到位？竄貨一般不會連著贈品竄，若是本地的小經銷商把這個信息點放大，就將導致竄貨過來的經銷商難以用正常價格進行貨物銷售。 第三， 現在有很多廠家針對不同的區域有不同的產品策略，那麼，這竄過來的貨是不是為其他市場所生產的？若是存在產品適用性和等級低於現有本地市場銷售的正品，那麼，在性價比上則降低不少，這個信息點擴散出去，又會影響到產品的銷售。 第四， 即便面對同樣廠家的同一產品，中國消費者的一直有個根深蒂固的產品等級概念，例如大廠和小廠，正品和副品，外地竄過來的貨與一直在本地銷售的貨，多少會有些區別，這些區別，也就是存在可被攻擊的方面，例如，散步一些如何鑒別所謂正品貨與副品貨（也就是竄過來的產品）的區別辦法等等。 通過以上這些方面的攻擊，將在很大程度阻礙竄過來的貨無法正常銷售出售，也就沒法變現，那這竄貨的經濟意義就實現不了，也就失去了再次竄貨的信心了。 還有一種竄貨行為是因為報復，許多人把在許多微不足道的小事情都能讓自己憋上一肚子悶氣，非得找機會把這口悶氣給出了，哪怕出點錢損失點利益也在所不惜。如果被竄貨經銷商曾在某個場合和時期，因為經濟利益或是感情利益得罪了竄貨經銷商，對方為圖出口氣，或是挽回些什麼東西，整出這些竄貨來，以圖一時之快，這種情況，硬頂下去沒多少用，得要主動示和。給對方一個台階下，國人好面子，這口氣咽不下，那口氣也咽不下，什麼事情都要個說法，不管有理沒理都要。但是，這里需要注意的是，光是表面上的示好只是一個方面，還得有其他手段，美國有位總統說的好，「說話要溫柔，但手裡要有大棒」。你還得通過一些事例證明，你也具備反竄貨的能力，只不過你想和平處理這件事，不願意把事情鬧大而已。